Quando la tecnologia deprime l’innovazione

In un mondo in cui tutte le imprese dichiarano ai quattro venti di essere innovative e di fare della tecnologia la leva per la costruzione e il mantenimento di un vantaggio competitivo durevole, è più lecito porre a noi stessi  una domanda complicata:

“La tecnologia può rappresentare un ostacolo all’innovazione?”

Io credo di sì, e più spesso di quanto non crediamo: in questo articolo cercherò di spiegartene le ragioni.

Innanzitutto poniamoci due domande:

• Che cosa distingue un’organizzazione “realmente” innovativa da una che solo pensa di esserlo?
• Quali sono le caratteristiche di un’impresa che ha fatto dell’innovazione una competenza organizzativa?

Se hai già una risposta, puoi smettere di leggere l’articolo perché non ti dirà niente di nuovo: in caso contrario dedicare un paio di minuti alla sua lettura non ti recherà danno.

Diciamo subito che in Italia possiamo trovare quattro tipi di imprese:

1. Quelle che si dichiarano innovative ma che, di fatto, si adeguano alle mosse dei leader di mercato. Un po’ come quei ciclisti “succhiaruote”, che tengono la ruota anteriore a ridosso di quella posteriore di chi li precede, per trarre vantaggio dalla minore resistenza dell’aria e cercare di prevalere in volata. Sono imprese restie all’investimento in conoscenza, al quale cedono solo quando l’acqua è arrivata alla gola.
2. Aziende che si ritengono innovative perché si danno da fare per lanciare prodotti e servizi in gran numero, ma che a domande quali «Che cosa fai per essere più innovativo del tuo concorrente?» oppure «Come funziona un’organizzazione che sa innovare?» non forniscono una risposta convincente. Insomma, sono quelle organizzazioni che arrivano a sera stremate e convinte di aver dato il meglio, senza peraltro una percezione tangibile di cosa questo “meglio” abbia prodotto.
3. Imprese più innovative di altre perché contano su poche persone in possesso di competenze superiori, o addirittura esclusive. Hanno raggiunto una posizione interessante, o addirittura la leadership di mercato, grazie all’idea del fondatore (o di pochi altri) che resta il “deus ex machina”: a lui è demandata la responsabilità di generare nuove idee. Grazie alla convinzione che la creatività non si insegna, l’impresa cerca all’esterno le persone quel “marchio di fabbrica” che ritiene di non essere in grado di generare. Il risultato? Pochi sono gratificati dall’idea di essere decisivi per il successo dell’impresa, mentre gran parte dell’organizzazione si sente autorizzata a mettere il cervello in naftalina.
4. Infine, ci sono imprese che credono che la creatività possa diventare un patrimonio di tutta l’organizzazione e che hanno scelto di fare dell’innovazione una competenza organizzativa. Queste ultime investono nella conoscenza delle persone, a tutti i livelli della gerarchia, e nelle tecnologie che favoriscono velocità di trasferimento e disponibilità dell’informazione: per trasformarla in conoscenza e nuovi prodotti, servizi e soluzioni.

La particolare struttura del tessuto industriale italiano fa sì che le imprese appartenenti al gruppo 2 siano particolarmente numerose, come del resto quelle del primo e del terzo gruppo.

Che dire invece delle aziende che troviamo nel gruppo 4? Quali sono le loro caratteristiche?

Queste organizzazioni hanno capito che la creatività non è ad appannaggio solo dei geni, dei ribelli o degli artisti, e che la generazione di nuove idee avviene attraverso la (ri)scoperta e l’impiego di tecniche di pensiero che sono alla portata di tutti; perché tutti possono apprenderle.

L’importante è volerlo.

Del resto, il tratto personale è una variabile importante, ma il singolo genio raramente potrà competere con un’organizzazione che, coralmente, ha imparato a esplorare i confini della propria capacità di inventare: Google insegna.

Queste imprese hanno anche compreso che non c’è creatività senza libertà, e che il clima organizzativo è una variabile fondamentale; responsabilizzazione, motivazione, comunicazione, apprendimento, circolazione della conoscenza e valorizzazione dell’errore rappresentano aspetti che l’organizzazione ha imparato a praticare senza esitazioni.

Dopo questa doverosa premessa possiamo chiederci:

• Quale ruolo ha la tecnologia in questo contesto?
• Quale utilità può avere nei processi di innovazione?

L’impatto della tecnologia è certo considerevole, ma può non essere positivo: vediamo per quale ragione.

Negli ultimi venti anni l’innovazione ha subito un’accelerazione spaventosa, che ha avuto in un sempre più breve ciclo di vita dei prodotti l’effetto più visibile:

• la rete e le tecnologie per la gestione dell’informazione hanno contribuito ad un incremento esponenziale della velocità di trasferimento della conoscenza, favorendo la nascita di nuove idee e la loro trasformazione in nuove proposte ai mercati;
• le soluzioni destinate alla comunicazione fra gruppi anche molto distanti, l’immagazzinamento e la consultazione di dati ed esperienze nei cosiddetti “database della conoscenza”, le applicazioni in grado di favorire lo sviluppo di nuove idee rappresentano una risorsa ormai irrinunciabile.

Tuttavia, dobbiamo essere consapevoli che questi strumenti possono rivelarsi pericolosi quando danno l’illusione di poter seguire più attività contemporaneamente; ad esempio, più applicazioni necessarie alla gestione delle attività quotidiane possono trovare posto sullo stesso tablet che ospita la posta elettronica, dandoci l’illusione di poter gestire contemporaneamente ed efficacemente più attività nello stesso tempo.

Purtroppo, si tratta solo di un’illusione.

Infatti, ogni volta che siamo immersi in un compito che assorbe completamente la nostra attenzione e ce ne stacchiamo per intraprenderne un’altra altrettanto importante, il tempo che consumiamo non è inferiore a 10 minuti per ciascuna fase: insomma, 20 minuti buttati e tanta, tanta energia bruciata.

Spesso inconsapevolmente.

Per citare un personaggio certo autorevole in fatto di innovazione, voglio citare un’intervista di Giovanni Minoli (Radio 24) a Federico Marchetti, amministratore delegato di Yoox, leader nella vendita online di capi di alta moda. Quando il giornalista ha domandato “C’è un momento in cui più degli altri le vengono nuove idee?”, Marchetti ha risposto: “Quando sono in piscina, lontano dallo smartphone…”.

Per chiudere, vorrei ricordare le parole di Abramo Lincoln:

“Se avessi 8 ore per segare un albero ne spenderei 6 per affilare la mia sega”

Ecco, impiegare la tecnologia per gestire al meglio un’attività per volta ci aiuta ad affilare una sega, mentre pensare di usarla per gestire contemporaneamente due attività equivale a cercare di impiegare la stessa sega per tagliare due alberi nello stesso momento.

E difficilmente riuscire a tagliarne uno.

Cosa ne pensi?

Se vuoi approfondire il tema puoi trovare interessanti questi corsi di formazione:

• Imparare a esercitare pensiero creativo
• La gestione di un progetto di cambiamento