19° Stratagemma - Darsi al saccheggio approfittando dell'incendio

Ecco un altro, interessante, stratagemma largamente impiegato nelle organizzazioni: buona lettura!

Spiegazione

Lo stratagemma consiste nell’approfittare dello stato di confusione e di difficoltà che regna in campo avversario per avere la meglio si di lui o addirittura distruggerlo.

Il primo significato dello stratagemma consiste nell’approfittare dell’incendio scoppiato in casa d’altri e dello stato di confusione che ne deriva per compiere ruberie: esso allude al poco onorevole comportamento consistente nel trarre profitto dalle disgrazie e dalle difficoltà altrui.

In campo militare, invece, lo stratagemma è usato abitualmente: lo stratega attende, o fa di tutto per generare, uno stato di grave difficoltà dell’avversario per muovere guerra e vincerla.

La storia

L’invasione sovietica dell’Afghanistan, avvenuta a fine dicembre del 1979, è un esempio di Blitzkrieg (guerra lampo) scatenato impiegando proprio questo stratagemma.

Dopo che Taraki ebbe preso il potere con un colpo di stato, nell’aprile del 1979, le lotte per l’egemonia e i massacri in seno al gruppo dominante non avevano consentito un solo giorno di pace.

La protesta di massa e la lotta armata antigovernativa dilagavano, peggiorando ogni giorno di più una  situazione instabile alimentata dalle ingerenze sovietiche.

Nello stesso periodo erano instabili anche le situazioni politiche in Medio Oriente e in Iran: le difficoltà afgane si trovavano quindi sia all’interno sia all’esterno della nazione.

Considerando tale situazione un’opportunità per dare corpo alla strategia di espansione verso il sud, l’U.R.S.S. insediò a sorpresa in Afghanistan circa diecimila soldati diede base a duecentocinquanta aeroplani; con il pretesto di aiutare l’Afghanistan a reprimere la guerriglia e a difendere la sicurezza della capitale, li schierò a Kabul e mise rapidamente sotto controllo la maggiore base aerea del paese.

Da lì a poco avvenne l’invasione.

 Il commento

Lo stratagemma trova larga applicazione in ambito organizzativo, dove il fair play non alberga sovrano, come testimonia la storia che vado a raccontare.

Palmiro era il sales manager della filiale più importante (25% del fatturato) di una multinazionale di servizi. A circa un anno dalla sua nomina il business aveva un buon impulso e la filiale si era trasformata, da un posto dal quale stare alla larga perché ci si può bruciare, in una destinazione attraente che poteva servire da trampolino di lancio verso posizioni decisamente interessanti.

Ma tutto questo non era stato, per Palmiro, senza costi. Egli, infatti, per elevare la qualità del servizio e rimuovere lacci e lacciuoli organizzativi che frenavano la crescita del fatturato, era stato costretto a non andare tanto per il sottile e il clima che regnava fra i manager della filiale non era dei più cordiali.

Fu proprio il conflitto al vertice, che Palmiro incautamente non faceva nulla per nascondere o per superare, che convinse il direttore generale a nominare un unico responsabile di filiale: un business manager al quale avrebbero riportato tutte le funzioni.

Nella posizione fu nominato Osvaldo, manager di lungo corso di estrazione tecnica, per il quale la parola business era rappresentativa di un concetto da approfondire attraverso un buon dizionario.

Peraltro, Osvaldo era stato molto abile nel tessere eccellenti relazioni con il direttore generale, con il management internazionale e con il direttore del personale; egli era riuscito a far passare di sé l’immagine di una persona ad alto potenziale per il quale un’esperienza nella gestione del business sarebbe stata utile e funzionale a successivi incarichi, magari a livello internazionale.

Il conflitto mal gestito da Palmiro, il quale non brillava nella costruzione di relazioni all’interno dell’azienda, fu per Osvaldo un’opportunità che egli colse con tempismo e bravura.

Narrano le cronache di un Palmiro che, durante il passaggio di consegne, diede la prima volta nella sua vita un segnale di autocontrollo, che egli impiegò per affrontare Osvaldo resistendo alla sua arroganza e alla tentazione di ridere a crepapelle tutte le volte che questi parlava di business.

Morale della favola?

Se occupi una posizione interessante è bene che tu sappia governare gli incendi che possono scoppiare sia all’interno sia all’esterno: tenere sotto controllo le fiamme ti aiuterà a conservare risorse sufficienti a fronteggiare gli attacchi che, quasi immancabilmente, arriveranno.

PS: vuoi sapere che ne è stato dei nostri eroi?

Nella filiale la calma tornò a regnare sovrana, fra le persone e nel business: dopo due anni Osvaldo aveva combinato poco e tornò a fare il direttore tecnico. Rimase a lungo aggrappato alla sua poltrona, riuscendo a farsi dimenticare fino alla prima “mirata” incentivazione all’esodo.

Palmiro era finito nella lista dei partenti.

Caso volle che il direttore generale assumesse la carica di amministratore delegato e che arrivasse al suo posto Erik, un olandese; questi, dopo un’ora di colloquio con Palmiro, decise che chi ha un curriculum di tutto rispetto nelle vendite non può diventare improvvisamente un brocco.

Erik affidò a Palmiro la guida di un gruppo di persone che avevano il compito di seguire i maggiori Clienti e lo guidò con il bastone e la carota.

I risultati furono straordinari e, dopo tre anni, per entrambi si aprirono nuove interessanti opportunità.

A volte le storie hanno un lieto fine.

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