25° Stratagemma - Darsi al saccheggio approfittando dell'incendio

Questo stratagemma è interessante, molto interessante, per chi si occupa di processi di cambiamento collegati alla strategia aziendale.

Spiegazione

In sintesi estrema, lo stratagemma consiste nell’approfittare del caos che regna fra le fila nemiche per avere la meglio e procurarsi vantaggi sostanziali.

Vediamo più in dettaglio cosa prevede il commento classico allo stratagemma. Tre i punti essenziali, sui quali torneremo più tardi parlando della strategia di business:

1. quando il danno per il nemico è all’interno, saccheggiarne il territorio;
2. quando il danno per il nemico è all’esterno, deportarne la popolazione;
3. quando il danno è sia all’interno che all’esterno, privarlo dello stato.

Per “danno all’interno” si intendono situazioni di conflitto o nelle quali vi sono persone che agiscono per interessi che non sono quelli generali: quando la carne è marcia fuori, se ne sente il puzzo, ma se il pesce imputridisce all’interno, nessuno se ne accorge; tuttavia, se il nemico attacca mentre all’interno non vi è adeguato presidio difficilmente il duplice assalto potrà essere sostenuto.

In sostanza, quando un disastro colpisce il nemico può verificarsi una situazione propizia per prendere il massimo vantaggio: la durezza (di chi interviene) determina la sorte della mollezza (di chi è in difficoltà).

L’attacco deve saper abbinare l’uso della forza e l’apparente amicizia, senza esibire le proprie debolezze (inevitabilmente presenti); inoltre, è opportuno evitare il coinvolgimento diretto nella lotta che può scaturire dalle emozioni incontrollate di chi si sente spacciato, e che può portare alla sconfitta di chi attacca.

La storia

La storia sia antica sia moderna è costellata di esempi di applicazione dello stratagemma.

Specie in occasione delle guerre di annessione e secessione è frequente osservare l’invasione del territorio del nemico quando vi regna l’«apprensione interna», privarlo delle ricchezze quando è oppresso dal «pericolo esterno» oppure inglobare lo Stato colpito nello stesso tempo dall’«apprensione interna» e dal «pericolo esterno».

Primavere e Autunni  rappresentano un periodo della storia cinese che va dal 770 a.C. al 454 a.C. In questo periodo i capi militari locali al servizio della dinastia Zhou ingaggiarono una guerra interna allo scopo di affermare la propria egemonia: dalla lotta emersero 7 stati principali, in perenne lotta tra loro.

In questo scenario si colloca la storia che vado a raccontare.

Gli stati di Wu e Yue si batterono a lungo fino a quando il re di Yue, Gou Jian, fu sconfitto dal re di Wu, Fu Chai; Gou Jian dovette «dormire sulla legna e masticare il fiele» per lunghi anni, durante i quali preparò segretamente la rivincita.

Egli attese pazientemente il momento propizio, che si presentò dopo l’assassinio di Wu Zixu, famoso generale di Wu, e durante una siccità nella quale perfino «granchi e paglia erano secchi».

Inoltre Gou Jian scelse di attaccare quando il paese era sguarnito quando il re Fu Chai, re di Wu, si era recato nel nord allearsi con i potentati delle Pianure Centrali: fu scatenato un vasto attacco e in breve lo Stato di Wu fu annientato.

Il commento

Un esempio di applicazione dello stratagemma è quello che le cronache ci hanno fornito in questi giorni con l’acquisizione del pacchetto di controllo di Telecom Italia da parte della spagnola Telefonica.

Telecom Italia ha un elevato indebitamento, margini che vanno progressivamente erodendosi (il tradizionale “polmone di marginalità” costituito da TIM ha nel tempo perso consistenza) e una difficoltà evidente a mantenere adeguati livelli di servizio continuando a remunerare il capitale di rischio.

Dal canto suo Telefonica ha approfittato delle difficoltà di mercato della preda per sferrare l’attacco; inoltre, la società spagnola era a conoscenza anche di conflitti fra gli azionisti e almeno parte del consiglio di amministrazione, poiché il presidente di Telecom Italia ha dichiarato pubblicamente di aver appreso dell’operazione dai mezzi di informazione: un chiaro segno di sfiducia e di un avvicendamento imminente, puntualmente registrato nei giorni successivi.

Interessante notare che Telefonica ha potuto condurre l’attacco nonostante un indebitamento superiore a quello della società italiana: probabilmente forte del sostegno del sistema bancario e del governo del suo paese, è stata capace di non essere penalizzata in questa circostanza dalle difficoltà finanziarie.

Ha cioè saputo dissimulare le difficoltà interne.

Ciò che mostra questo esempio è che molto difficilmente difficoltà di mercato possono manifestarsi senza accompagnarsi a conflitti interni o a un management “non completamente focalizzato sul business”.

Un esempio ulteriore di quanto affermo può essere considerato il comportamento di aziende che detengono posizioni di mercato di rilievo o addirittura dominanti quando interviene un mutamento (solitamente tecnologico, in altri casi strategico) che porta a un cambiamento sostanziale e che rischia di indebolirne la leadership.

In questo caso le fasi che le organizzazioni attraversano possono essere diverse e protrarsi più o meno a lungo nel tempo. Tuttavia, esse sembrano seguire uno schema abbastanza  consolidato, che vado a sintetizzare di seguito:

• l’azienda vive la leadership di mercato in tutta serenità facendo, come si suol dire, “il bello e il cattivo tempo”;
• interviene il mutamento tecnologico indotto o da un concorrente o dalla domanda, comunque da un fattore esterno all’impresa;
• all’interno si creano due partiti: quelli che vogliono accogliere il cambiamento e cavalcarlo per non perdere quote di mercato e quelli che invece pensano che nulla cambierà e non hanno intenzione di prendersi il rischio di privare il business corrente anche di una minima parte di attenzione;
• nel frattempo i concorrenti si danno da fare e cominciano a mietere i primi successi conquistando quote di mercato; che non impensieriscono, ma che sono comunque tali da indurre alla riflessione i più avveduti. Nel frattempo i margini cominciano a calare ma non in misura tale da indurre allarme gli azionisti i quali, continuando a incassare un dividendo (forse non completamente soddisfacente, ma non importa…), volentieri si accodano a quanti ritengono ancora rischioso esplorare il nuovo trend di mercato;
• le persone che sono a contatto con il mercato (venditori, marketing, tecnici di assistenza, customer service, ecc.) lanciano segnali sempre più forti, che vengono ascoltati solo quando la nuova situazione non può essere più ignorata (perché il fatturato scende oppure i margini sono andati a farsi benedire);
• scoppiano evidenti conflitti interni fra coloro che vogliono accompagnare il nuovo corso e coloro i quali invece continuano a non voler intervenire.

In questa fase l’azienda diventa attaccabile, perché fortemente indebolita sul mercato e preda di lacerazioni interne; è questa la fase nella quale può intervenire il “partner” che può fornire diversi tipi di sostegno: commerciale, finanziario o industriale.

E l’azienda cambia padrone, trasformandosi irrimediabilmente in qualcosa di diverso.

In sostanza, difficilmente l’impresa che non riesce ad adattarsi al cambiamento di mercato può sopravvivere, soprattutto perché le difficoltà di mercato si accompagnano inevitabilmente a gravi conflitti interni.; indebolendola in modo irrimediabile.

Insomma, raccontarsela non è mai una buona ricetta per il business.

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