La crisi ha colpito anche i manager?

Post aggiornato il 24 marzo 2020

I numeri sembrano proprio dire di sì: vediamoli subito, poi li commenteremo insieme anche tenendo conto del sondaggio in atto su questo blog.

Una ricerca condotta da Aldai-Federmanager e Gidp su dati Eurostat sull’occupazione manageriale in Italia riporta che in tre anni dirigenti e quadri sono diminuiti del 54%: da 1 milione e 680 mila (2010) a 769 mila (fine primo semestre 2013).

Un fenomeno solo italiano?

Affatto, ma da noi è più grave che altrove in Europa (Ue a 28 paesi), dove dal 2010 ad oggi 911.000 quadri e dirigenti hanno perso il lavoro. Ecco la diminuzione percentuale di occupati in alcuni paesi:

• Media Ue a 28 paesi: -30,6%
• Germania: -19,4%
• Regno Unito: -28,0%
• Francia: -33,6%
• Spagna: -46,7%
• Italia: -54,2%
• Grecia: 57,3%

Interessante anche il rapporto fra quadri/dirigenti e il totale degli occupati, per il quale l’Italia ha perso molte posizioni:

• Media Ue a 28 paesi: 5,7%
• Regno Unito: 10,8%
• Francia: 5,8%
• Spagna: 4,7%
• Germania: 4,4%
• Italia: 3,5%

Per concludere la prima parte dell’articolo, aggiungo che la dirigenza aziendale in Italia è piuttosto in là con gli anni:

• siamo i soli in Europa ad avere un manager su tre con meno di 50 anni, mentre le media europea  registra un rapporto uno a uno;
• abbiamo solo il 27% dei manager sotto i 40 anni, la percentuale più bassa in Europa.

Proviamo a dare una lettura critica a questi dati e a fare qualche considerazione:

• le imprese tendono ad affrontare una riorganizzazione aziendale quando o esiste un forte incentivo o appare inevitabile (in molti casi facce diverse della stessa medaglia): in caso contrario, coerentemente con l’equazione del cambiamento, tendono a far rimanere le cose come sono, e cioè organizzazioni ridondanti e solo in parte competitive;
• le aziende che producono migliori risultati sono quelle che sono meglio guidate, non solo dall’amministratore delegato ma da tutto il management;
• moltissime aziende italiane sono guidate dall’imprenditore che tende a imporre il proprio punto di vista e a delegare al management le “cose da fare”, quelle alle quali non attribuisce importanza  o quelle che non conosce (vedi ad esempio la strategia di comunicazione via web);
• la crisi ha indotto molte imprese a riorganizzarsi e a ridurre i costi e la scure non poteva certo trascurare ruoli con una retribuzione più elevata; inoltre, in Italia la piccola impresa è prevalente rispetto alla media e grande, per cui non stupisce che il rapporto fra quadri/dirigenti e il totale degli occupati sia pari al 3,5%;
• da noi la dirigenza rappresenta troppo spesso una sorta di premio alla carriera. Arrivati al “traguardo”, i manager tendono a concentrarsi molto più sul “tenere la posizione” che nella gestione del ruolo orientato a creare valore (nelle diverse forme che esso assume per l’imprenditore);
• le imprese investono poco nella formazione delle persone, e i manager non fanno eccezione. Aggiungo che questi ultimi, nella mia esperienza, difficilmente tendono a riconoscere l’esistenza di gap di conoscenza e competenza in relazione al ruolo; inoltre, appaiono in genere poco propensi a investire su di sé, lavorando autonomamente per migliorare la preparazione;
• dal sondaggio in atto su questo blog sull’efficacia del capi (visti dai collaboratori), emerge un quadro poco confortante: scarsa disponibilità ad accogliere il feedback, carente preparazione a gestire il ruolo, resistenza alla delega, resistenza all’innovazione e altro ancora. I risultati saranno disponibili il 3 febbraio.

Mi pare che queste considerazioni possano aiutare a comprendere perché in Italia i manager soffrano più che negli altri paesi Europei e possano costituire interessanti spunti di riflessione: per i capi e per gli imprenditori.

Perché se è vero che le imprese debbono investire di più nella formazione dei manager e gli imprenditori smettere di considerarli poco più di portatori d’acqua, è altrettanto vero che i capi debbono acquisire la consapevolezza che la dirigenza non è un punto di arrivo, e che competenza e una gestione efficace del ruolo rappresentano la loro principale difesa dai cicli economici.

Cosa ne pensi?

Trovi il post anche nel libro Palmiro e lo (s)management delle Risorse Umane – Tattiche di sopravvivenza aziendale.