Le 4 trappole del competence assessment

In questo post voglio parlarti del competence assessment (valutazione di competenze nella più prosaica lingua nazionale…), uno strumento di impiego crescente che ha lo scopo di valutare in persone o gruppi più o meno ampi il livello di padronanza di conoscenze e/o competenze specifiche, funzionali a gestire in un’organizzazione un ruolo o una funzione definita.

Nel corso della mia vita professionale mi sono trovato a rivestire molti dei ruoli previsti in un competence assessment; ho vestito i panni del valutato, dell’assessor (persona che esegue la verifica) e quelli del professionista incaricato di gestire la progettazione e le fasi operative.

Oggi, con questo post voglio condividere la mia esperienza; l’auspicio è quello di esserti utile qualora tu fossi a vario titolo coinvolto nel suo impiego, e consentirti di gestire al meglio questo strumento.

Di seguito toccherò diversi aspetti: le occasioni di impiego, la struttura, gli strumenti impiegati.

Ora, entriamo nel merito.

Diciamo subito che la valutazione di conoscenze e competenze specifiche è impiegata principalmente in tre casi:

1. in fase di selezione del personale, principalmente da parte delle società di head hunting e in misura minore da parte dell’azienda che intende inserire nuovo personale in organico. Lo scopo consiste nel verificare l’aderenza della persona al ruolo che potrebbe essere chiamata a gestire, contenendo il margine di errore;
2. nell’ambito di un processo di assessment continuo presente nelle organizzazioni realmente consapevoli (e non tanto per dire…) che il business lo fanno le persone: imprese che sulle conoscenze e competenze oggetto di verifica periodica costruiscono il loro vantaggio competitivo;
3. quando si desidera verificare il grado di padronanza di conoscenze e competenze specifiche da parte di una persona (o di un gruppo) chiamata a rivestire un ruolo critico o una funzione nevralgica.

Il competence assessment finalizzato alla selezione ha di solito durata contenuta e si limita a interviste strutturate e test di natura psicologica; più articolata la struttura dei processi descritti nel secondo e terzo punto, alla quale farò riferimento d’ora in avanti.

Come funziona un processo di competence assessment?

Ecco, in breve, i punti fondamentali, spesso gestiti con il supporto di una società esterna:

• l’organizzazione (di solito la funzione HR) definisce conoscenze e competenze indispensabili a gestire il singolo ruolo;
• segue la progettazione del processo di assessment;
• nel corso dell’assessment la persona (o il gruppo) interessata lavora individualmente o in gruppo per verificare il livello di padronanza delle conoscenze/competenze in questione;
• una o più persone in possesso di adeguata esperienza e conoscenza specifica (assessor) verificano il livello di conoscenze/competenze oggetto di valutazione, messo in evidenza dal lavoro condotto in precedenza;
• l’assessor indica le aree di miglioramento e i punti di forza sui quali intervenire;
• la direzione HR coordina la definizione di un piano di formazione, focalizzato a rispondere ai risultati emersi nel punto precedente e fare in modo che la persona (o il gruppo) interessata possa gestire il ruolo con prestazioni migliori rispetto a quelle registrate in passato.

Importante dire che il competence assessment si distingue dal performance appraisal (valutazione delle prestazioni), che ha lo scopo di valutare le prestazioni del singolo nella gestione del ruolo e che è previsto nel processo di performance management (processo che le imprese più avvedute impiegano nella gestione del personale, evitando il pernicioso ndo cojo cojo): la valutazione delle prestazioni riguarda il singolo e può prevedere una più o meno strutturata parte di assessment di conoscenze/competenze.

Quali sono gli strumenti impiegati nel competence assessment? Sono prevalentemente i seguenti:

• interviste individuali strutturate;
• interviste di gruppo, focus group e affini;
• simulazioni, giochi di ruolo e altro per valutare la qualità dell’interazione di gruppo;
• test psicologici di varia natura, gestiti da psicologi iscritti all’Albo.

Come viene gestito un esercizio di valutazione di competenze?

Difficile identificare un percorso valido in tutti i contesti; mi limiterò di seguito a identificare la struttura che ho incontrato con maggiore frequenza:

• il competence assessment riguarda solitamente le competenze (spesso identificate come “soft skill”) necessarie alla gestione del ruolo;
• fondamentale la fase di progettazione e della scelta degli strumenti, che devono essere strettamente correlati alle variabili da misurare;
• la gestione del processo è della funzione HR e coinvolge il manager al quale riporta la persona o il gruppo interessato;
• uno o più assessor, che possono essere interni all’organizzazione o più spesso appartenenti a società di consulenza specializzate;
• l’assessor redige un rapporto che mette in luce le aree di intervento, e che costituisce la base per un successivo piano di training o di coaching.

A quali aspetti prestare attenzione prima di procedere a un competence assessment, specie se prevede il coinvolgimento di società esterne?

Ecco cosa suggerisco di fare prima di affidare un incarico di consulenza:

• definisci chiaramente le competenze che vuoi verificare. Sono ben chiare? Sono univocamente definite? Sono accompagnate dalla descrizione di comportamenti attraverso i quali si manifestano? Sono in misura contenuta (meglio non più di 5, resisti alla tentazione di voler misurare “tutto”)?
• è davvero necessario il coinvolgimento di una società esterna? Sei certo che un’aperta e franca discussione fra colleghi che interagiscono quotidianamente con la persona interessata non possa essere sufficiente a raggiungere i tuoi obiettivi? Sei consapevole del fatto che professionisti esterni potranno fornire utili elementi alla valutazione, ma che difficilmente un test psicologico potrà offrire risultati più attendibili di una osservazione quotidiana?
• sei certo che, affidando l’incarico a una società esterna, tu non stia di fatto delegando ad altri responsabilità che ti appartengono?
• a quale tipo di società di consulenza ti stai rivolgendo? Puoi incontrarne principalmente di due tipi: quelle che hanno fatto dell’assessment parte importante della propria missione, sviluppando una solida conoscenza di tecniche e strumenti, e quelle che si affidano a professionisti esterni (quasi esclusivamente psicologi) senza entrare più di tanto nel merito del processo. A quale dei due tipi affideresti l’incarico?
• prima di affidare un incarico chiedi alle società papabili un esempio di assessment condotto in passato, e di tipo paragonabile a quello che vai a commissionare. Nel leggere il rapporto fai attenzione ad alcuni aspetti:
  • gli indicatori che descriveranno i risultati dei test sono ben descritti e, soprattutto, in linea con le competenze da valutare?
  • è prevista un’autovalutazione da parte della persona interessata? Un self-assessment iniziale l’aiuterà a mettere a confronto la visione di sé con quella emergente dall’intero processo, innescando una utile riflessione;
  • il rapporto è coerente in ogni sua parte? Può accadere che il rapporto sia stato redatto da più di una persona e che le osservazioni riportate dai singoli siano discordanti: fare attenzione al linguaggio impiegato gioverà al risultato finale;
  • fai attenzione alla mole delle aree di miglioramento indicate, che potrebbero nascondere il tentativo di aggiudicarsi incarichi successivi;
• chi sono le persone alle quali la società di consulenza affiderà l’assessment? Quale tipo di preparazione hanno? Fai attenzione al fatto che i test siano standardizzati e somministrati da psicologi iscritti all’albo. Inoltre, le esperienze di eventuali altri assessor siano coerenti con le competenze da valutare;
• sei consapevole del fatto che i professionisti che sei sul punto di ingaggiare non sono veggenti o portatori di verità assolute? In qualità di comuni mortali possono commettere errori: per questo valuta attentamente il risultato dell’assessment (e soprattutto dei test), considerandolo come un insieme di elementi che integrano la tua conoscenza delle persone. Che devi essere disposto a riconsiderare, non a cestinare per intero;
• la società alla quale stai per conferire l’incarico ti ha parlato dell’effetto Forer? Detto anche effetto di convalida soggettiva (o effetto Barnum), l’effetto Forer è un errore cognitivo piuttosto diffuso; una persona, posta di fronte a un profilo psicologico che ritiene a lei attribuito ma generico al punto da adattarsi a un numero elevato di persone, tende a riflettersi in esso ritenendolo accurato: senza rendersi conto del fatto che quel profilo accurato non è (fai clic qui se vuoi saperne di più). La consapevolezza dell’esistenza di questo errore sarà fondamentale per dare il giusto valore ai test psicologici di qualunque natura, soprattutto se l’interessato finirà per riconoscersi entusiasticamente nel rapporto dell’assessor. Insomma, assicurati di condurre un assessment, non un oroscopo;
• dimenticavo. Se la società di consulenza non ti parlerà spontaneamente dell’effetto Forer potresti porre alcune domande, quali ad esempio “Come pensate di gestire l’effetto Forer?”, oppure (cattivissima…) “Come pensate di neutralizzare l’effetto Forer?”.

Sono faticosamente giunto alla conclusione di questo post, che volevo scrivere da tempo e che sono contento di concludere con un’ultima raccomandazione.

Nella mia esperienza, la trappola più pericolosa di un competence assessment sta nell’atteggiamento di chi lo commissiona.

Quattro, a mio avviso sono le trappole più evidenti:

1. credere nell’infallibilità dell’assessor, specie se hai ingaggiato un accreditato strizzacervelli;
2. cedere al fascino della negatività, che ti porterà a fare attenzione soprattutto alle aree di miglioramento, trascurando i punti di forza che potranno emergere;
3. delegare ad altri, esterni all’organizzazione, la responsabilità di valutare le persone;
4. non valutare criticamente il risultato di un competence assessment, evitando di assicurarti che non ti sia stato fornito invece un oroscopo ben strutturato.

Per concludere, è fondamentale che le organizzazioni scelgano di dotarsi di un processo di assessment continuo e strutturato, che renda possibile la “manutenzione” e lo sviluppo di conoscenze e competenze strategiche; in questo processo e nella gestione di assessment finalizzati a gestire situazioni specifiche, può essere utile l’aiuto di professionisti esperti, che sappiano accompagnarne le diverse fasi con competenza e trasparenza.

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