Resistenza al cambiamento in azienda - Come superarla?

La resistenza al cambiamento sarà probabilmente il principale aspetto che si troverà ad affrontare nel prossimo futuro (e non solo prossimo…) chi in azienda ha responsabilità di leadership e di gestione.

Per quale ragione?

Negli ultimi trent’anni il mondo ha viaggiato sempre più velocemente, costringendo le imprese ad affrontare scenari in rapido cambiamento con assetti strategici e organizzativi sempre nuovi.

La principale ragione di tutto ciò è da ricercare nell’avvento di Internet, che ha generato mutamenti dirompenti:

• Una rapidità di comunicazione e di diffusione della conoscenza mai registrata in precedenza. Una mobilità nuova che ha accelerato l’innovazione, soprattutto quella classificata come disruptive, in grado cioè di generare nuovi mercati;
• La possibilità di raggiungere con relativa semplicità e rapidità nuovi consumatori e clienti in ogni parte del mondo;
• La nascita dei social network, con conseguente cambiamento delle strategie di marketing;
• L’affermazione della leva digitale come variabile competitiva, che ha portato in pochi anni alla nascita e l’ascesa e ai vertici di aziende quali Google, Apple, Microsoft, e Amazon.

Oggi siamo alla vigilia di un ulteriore cambiamento, che si preannuncia non meno dirompente: l’avvento dell’intelligenza artificiale e la necessità di affrontare con successo una transizione ecologica, senza la quale accetteremo che il cambiamento climatico finisca per distruggere il modello di vita che pensiamo di consegnare ai nostri figli.

Questi due ultimi fattori avranno un effetto ulteriormente accelerante sulla resistenza al cambiamento in azienda: percentuali significative dei lavori e delle professioni che oggi contribuiscono ai redditi delle famiglie spariranno e saranno sostituiti da altri, dei quali non sappiamo nulla.

Possiamo immaginare qualcosa, ma non possediamo quella conoscenza che ci permetterebbe di prepararci e formare le persone che saranno chiamate a gestirli.

È quindi evidente che il cambiamento avrà un impatto enorme sulla vita delle imprese; le domande che porrò nel seguito dell’articolo e alle quali farò del mio meglio per dare una risposta vogliono essere un contributo a chiunque occupi oggi una posizione di agente del cambiamento, cioè di persona che nell’organizzazione ha una responsabilità primaria nel gestire la transizione di un processo da uno stato all’altro.

Perché le persone resistono al cambiamento?

Quando registriamo nelle persone una resistenza al cambiamento che noi abbiamo accolto, tendiamo ad avere nei loro confronti un atteggiamento poco comprensivo delle loro ragioni, se non addirittura ostile.

In realtà queste persone non sono necessariamente “cattive”, e possono avere ragioni di resistenza più che giustificate: eccone alcune, spesso valide per i singoli, per i gruppi e per funzioni aziendali.

Incertezza sul futuro

• Perdita del lavoro.
• Perdita di significato del ruolo.
• Perdita di vantaggi personali/di gruppo.
• Minore esposizione organizzativa.
• Timore di non saper affrontare la nuova situazione.

Carenza di preparazione nell’affrontare la nuova realtà

• Conoscenza del contesto, della materia e/o dei processi coinvolti e/o degli strumenti coinvolti.
• Tempi necessari a costruire la conoscenza/competenza necessaria ad affrontare la nuova situazione non compatibili con gli obiettivi del cambiamento.
• Mancata comprensione del cambiamento in atto e del suo significato, per sé e per l’organizzazione.
• Scarsa comprensione del nuovo ruolo/compito e dei suoi contenuti.

Divergenze di visione circa la reale utilità del cambiamento

• Posizioni diverse assunte da persone/gruppo motivati a contribuire al cambiamento.
• Dubbi circa la reale utilità del cambiamento.
• Differenze di visione circa ciò che deve essere cambiato, il metodo e gli strumenti da impiegare.

Lavoro addizionale non sostenibile

• Partecipazione a gruppi di lavoro o a progetti pilota ritenuta non compatibile con i carichi di lavoro esistenti.
• Impegni addizionali generati dalla pressione del management e/o dalle ricadute del cambiamento.

Come si manifesta la resistenza al cambiamento?

Gli atteggiamenti assunti dalle persone possono essere diversi e non sempre visibili, per questo l’osservazione delle dinamiche e il dialogo assumono un ruolo cruciale.

Ecco di seguito gli atteggiamenti che ho avuto occasione di osservare nel corso della mia vita professionale.

Abbandono dell’organizzazione

• Rea­zione estrema, prevalentemente individuale, di rifiuto del progetto di cambiamento: la persona ritiene insostenibile la nuova si­tuazione e preferisce lasciare l’organizzazione.
• Possiamo assistere a interi gruppi che cercano un altro lavoro; con decadimento, non sempre evidente al management, della qualità delle prestazioni.

Re­sistenza attiva

• Persone/gruppi tendono a modificare la natura del cambiamento con iniziative unilaterali.
• Accade che lavorino per far crescere la resistenza al cambiamento, convincendo anche altri a opporsi in qualche modo o misura.

Resistenza passiva

• Tendenza di persone/gruppi a ritardare il cambiamento, ad esempio agendo solo quando le istruzioni sono chiare e dettagliate.
• È adottata quando si ritiene di non avere suffi­ciente potere per opporsi o influenzare il cambiamento; oppure opporsi è ritenuto troppo rischioso.
• Persone/gruppi lasciano che il cambiamento faccia il suo corso senza interferire, confidando che altri fattori intervengano a bloccarlo, o che gli agenti del cambiamento non abbiamo «fiato» sufficiente per realizzarlo.

Accettazione passiva

• Persone e/o gruppi sono consapevoli della inevitabilità del cambiamento: non lo condividono, non lo favoriscono, non lo ostacolano.

Come superare la resistenza al cambiamento?

Prima di passare all’analisi delle azioni che suggerisco di intraprendere, ritengo utile sottolineare le forme, per niente scontate, che nella mia esperienza può prendere il consenso verso il cambiamento. Verso di esse è cruciale traghettare l’atteggiamento delle persone.

Consenso passivo

• Persone/gruppi reagiscono con acritica indifferenza e/o ap­provazione passiva.
• Le persone si allineano per quieto vivere, senza sforzarsi più di tanto per capire cosa stia succedendo.

Consenso negoziale

• Persone e/o gruppi vogliono migliorare la situazione, ma hanno una visione del cambiamento diversa da quella proposta.
• Accettano il cambiamento con riserva e propongono soluzioni: la resistenza è superabile con il negoziato.

Sostegno attivo

• Persone/gruppi offrono pieno sostegno al cambiamento e s’impegnano attivamente per contribuire ad accrescerne le probabilità di successo.

Appare evidente che la realizzazione del cambiamento desiderato è legata al passaggio da un atteggiamento di resistenza a uno di consenso, se non di sostegno.

Come favorire questa complessa transizione?

È importante osservare che i comportamenti “resistenti” sono evidenti quando le persone si dimettono o «si mettono di traverso», ma in altri casi possono rimanere inosservati e il probabile decadimento delle prestazioni non evidente.

Per questo è vitale che le persone che occupano posizioni di leadership e agenti del cambiamento prestino la massima attenzione a forme di resistenza latenti (resistenza e accettazione passiva), con la consapevolezza che il silenzio non significa necessariamente consenso.

Ora possiamo soffermarci sulle leve che possiamo impiegare per realizzare il cambiamento desiderato, che indico di seguito sinteticamente.

Comunicazione

• Una efficace comunicazione organizzativa chiarisce scopi, obiettivi e contenuti del cambiamento, avvalendosi di presentazioni di gruppo, colloqui individuali, coinvolgimento in progetti pilota, ecc.
• Consente inoltre di prevenire le chiacchiere alla macchinetta del caffè e conseguenti perdite di tempo.

Coinvolgimento

• Permette alle persone di interiorizzare scopi, obiettivi e contenuti del progetto di cambiamento e di sostenere la creazione di un clima di fiducia e collaborazione.
• Inoltre, consente agli agenti del cambiamento di mantenere “il polso” della situazione e ottenere un feedback costante.

Training e formazione

• Fondamentale colmare eventuali divari di conoscenza (hard e soft skills), sempre fonte di resistenze, consapevoli e non.

Sostegno

• Prevede l’ascolto di difficoltà e problemi, e fornendo supporto al loro superamento; è utile soprattutto quando le persone sono frustrate e hanno diffi­coltà ad accettare il nuovo.

Negoziazione orientata alla cooperazione

• Strumento formale e informale per superare le resistenze e indurre persone/gruppi alla cooperazione.
• Può essere impiegata quando si è in presenza di diverse percezioni del cambiamento, e persone/gruppi pensano di “perdere” qualcosa nella nuova situazione.

Potere formale

• Rappresenta l’ultima spiaggia, e può essere impiegato quando le persone che «tirano la corda» trascinando l’organizzazione in un infinito negoziato di posizione, che di cooperativo non ha nulla.

Insomma, quando le resistenze continuano a essere consistenti e si sono impiegati tutti i mezzi possibili, il ricorso al potere formale può essere un’opzione; tuttavia, è importante essere consapevoli che il suo impiego può risultare costoso e può generare strascichi.

Come realizzare il cambiamento?

Nei paragrafi precedenti abbiamo visto come si manifesta la resistenza al cambiamento e le leve che possiamo impiegare per superarlo. Ora è il momento di riflettere su come “mettere a terra” tutto ciò, individuando i tipi di persone grazie alle quali promuovere la transizione verso il cambiamento.

Prima di tutto dobbiamo coinvolgere gli Innovatori, per i quali il consenso verso il cambiamento è totale. Sono pionieri, persone cioè che sperimentano per il gusto di esplorare nuove soluzioni e disposte a correre il rischio di fallimento; assecondare il loro atteggiamento, impiegandolo come leva per raggiungere la meta è una strategia vincente.

Subito dopo coinvolgeremo gli Utilizzatori precoci, opinion leader aziendali che tengono alla loro reputazione di persone “cool”, primi ad abbracciare le novità; la loro resistenza al cambiamento è modesta, purché il nuovo sia sufficientemente “smart” da rappresentare una occasione per distinguersi.

Seguirà il coinvolgimento della Maggioranza precoce, che cerca nel nuovo una opportunità per migliorare la produttività e le prestazioni nella gestione del ruolo; il cambiamento li deve convincere ed è indispensabile ingaggiarli “vendendo” loro i vantaggi.

Più complicata la gestione della Maggioranza pigra, che ha caratteristiche simili a quelle della Maggioranza precoce ma che prima di impegnarsi nel cambiamento si assicura l’esistenza di un adeguato sostegno organizzativo.

Per finire ecco i Ritardatari, i più lenti ad adottare il cambiamento, al quale cedono quando ormai è evidente la sua ineluttabilità; è importante fare attenzione che non influenzino negativamente la Maggioranza pigra e stimolarli affiancandoli alla Maggioranza precoce.

Quali sono gli aspetti cruciali della motivazione al cambiamento?

Dopo aver riflettuto sullo scenario nei quali le organizzazioni si troveranno a operare e sulle leve che potranno impiegare nella realizzazione del cambiamento desiderato, possiamo riassumere quattro aspetti chiave, sui quali raccomando di concentrare l’attenzione:

1. la comunicazione e il coinvolgimento delle persone nella visione del futuro sono fondamentali. La conoscenza e consapevolezza della direzione intrapresa dall’organizzazione permetterà di ridurre l’incertezza e di accrescere la fiducia verso il futuro;
2. l’ascolto delle persone, delle loro incertezze e del loro feedback sul progetto di cambiamento sarà cruciale per realizzare gli obiettivi. Tuttavia, ancora più importante sarà ascoltare i silenzi, perché chi tace non sempre acconsente. E spesso diventa loquace alla macchinetta del caffè;
3. prestare attenzione agli aspetti psicologici della transizione verso il cambiamento, perché le persone non sono macchine e la loro motivazione a viaggiare con fiducia verso il nuovo non può prescindere dalla visione di un futuro migliore;
4. ultimo, ma non ultimo, fattore da tenere in considerazione nella motivazione individuale è la preparazione ad affrontare il nuovo. Prima di procedere alla realizzazione del cambiamento sarà opportuno analizzare i divari di conoscenza e progettare un piano per sopperire alle eventuali carenze; ovviamente condividendolo con le persone interessate.

Per concludere, voglio concentrare la mia attenzione proprio su quest’ultimo punto e condividere la mia esperienza; in tutti i processi di cambiamento che ho affrontato, come manager e come professionista, la definizione di un adeguato piano di formazione che permettesse ai singoli di affrontare il nuovo con fiducia ha rappresentato un fattore chiave per ridurre la resistenza al cambiamento.

Che cosa ne pensi? Tu hai esperienze diverse?

Collegamenti utili

• Se vuoi approfondire il tema può interessarti il Corso Change Management.
• Potrebbe anche interessarti il post Perché è così difficile cambiare?
• Sono certo che troverai molto interessante il libro Managing Transitions.