Il capo e la critica… indigesta

Oggi affronto per la prima volta il tema della critica al capo da parte dei collaboratori.

Per dirla alla pane e salame, quale atteggiamento assumono i capi di fronte alla critica che è rivolta loro a fronte di decisioni o comportamenti ritenuti sbagliati?

Nella mia, ormai non più “brevissima”, esperienza professionale ho potuto notare che la disponibilità ad accogliere una valutazione delle proprie decisioni o prestazioni da parte di colleghi e collaboratori diminuisce al crescere delle responsabilità assegnate.

Perché beccarsi una critica dall’alto ci sta, ma da un collega o, peggio, un collaboratore neanche a parlarne.

Le radici di questo atteggiamento possono essere le più diverse ma oggi vi parlerò di quella, a mio avviso, più diffusa.

Enunciatela come vi pare, ma chi più chi meno pensiamo tutti che un capo è un capo perché possiede maggiore conoscenza, esperienza e competenza dei collaboratori.

Se non ce l’ha, che ci sta a fare in quel posto?

Questa visione della gestione delle persone e delle responsabilità assegnate, purtroppo ancora prevalente, nasce da una visione dell’organizzazione nella quale la promozione a capo avviene quando “se ne sa più degli altri” o si è accumulata maggiore esperienza: in sostanza è il capo a gestire le attività e i collaboratori sono assistenti ai quali è delegata parte delle attività condotta sotto un controllo più o meno stretto.

E se le cose non vanno bene? Allora i collaboratori tendono a starsene allineati e coperti, per evitare situazioni come quelle nella vignetta.

Teniamo famiglia e se le cose vanno un po’ meno bene pazienza.

Come se ne esce?

Prima di tutto con l’osservare com’è cambiato il lavoro.

I capi si trovano a gestire attività e responsabilità che prevedono un corpo di conoscenze nettamente superiore al passato: pochi, veramente pochi i ruoli, nelle organizzazioni di ogni tipo, in cui tutta la conoscenza necessaria può essere posseduta da una sola persona.

Il capo allora si configura non più come quello che “ne sa di più” e dice agli altri come fare ma come il gestore di conoscenze e competenze distribuite nell’organizzazione.

E allora avvalersi della conoscenza dei collaboratori nel prendere una decisione e nel valutarne le conseguenze, insieme e in modo costruttivo assumendo comunque su di sé la responsabilità dei risultati, può essere considerato un punto di forza e non un indicatore di debolezza.

Chi ci guadagna da un atteggiamento del genere?

I collaboratori, che vedono valorizzato il loro ruolo e la loro persona.
Le organizzazioni, che funzionano meglio e vedono diminuire il rischio di non cogliere i risultati attesi.
I capi, che vedono crescere i risultati e vivono con maggiore serenità la possibilità di sbagliare.

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