Project management

Russel Archibald fornisce le utili informazioni intorno ai più importanti ambiti di utilizzo del project management come sistema aziendale, toccando anche aspetti di applicazione nell’high-tech.

Attraverso un approccio metodologico efficiente ed efficace, egli offre una guida professionale per gestire i progetti dall’inizio alla fine, rispondendo alle sfide di un mondo sempre più dinamico, coniugando creatività con sistematicità e razionalità.

Senza dimenticare di contemperare il controllo dei costi con l’innovazione, e di trovare un equilibrio tra la velocità di realizzazione con la qualità totale e il servizio al cliente.

Il libro discute differenti tipi di programmi e progetti oltre che i modi di organizzare il project management, portando anche l’attenzione sui suoi aspetti umani: una guida estremamente utile ai professionisti e a chi voglia avvicinarsi al tema senza troppe semplificazioni.

INDICE

Prefazione
Prefazione all’edizione italiana
Introduzione, di Sandro Miscia

PARTE PRIMA – Guida operativa alla gestione di programmi e progetti

1.  Gestione di programmi e progetti nell’industria e in enti pubblici

1.1.  L’importanza di un project management efficace
1.2.  La triade concettuale del project management

• 1.2.1. Esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto
• 1.2.2. Sistemi di pianificazione e di controllo per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto
• 1.2.3. Il team di progetto

1.3.  I progetti come veicoli di crescita a livello strategico

• 1.3.1.  Modalità di crescita
• 1.3.2.  Obiettivi, strategie, progetti
• 1.3.3.  La gamma dei progetti di crescita
• 1.3.4.  Il project management come fattore della crescita gestita a livello strategico

1.4.  Perché applicare il project management
1.5.  Vantaggi e costi
1.6.  Come migliorare l’efficacia del project management

• 1.6.1.  Come individuare le opportunità di miglioramento
• 1.6.2.  Metodologia raccomandata
• 1.6.3.  Sintomi e cause probabili di scarsa performance nei progetti
• 1.6.4.  Interventi possibili per migliorare la performance nei progetti
• 1.6.5.  Il progetto pilota
• 1.6.6.  Inventario dei progetti: il registro dei progetti

1.7.  L’impatto sull’organizzazione

2.  Programmi e progetti

2.1.  Programmi, progetti e compiti
2.2.  Cosa sono i progetti

• 2.2.1.   Implicazioni per il management

2.3.  Raffronto fra unità organizzative di progetto e unità operative

• 2.3.1.   Implicazioni per il management

2.4   Categorie di progetti
2.5.  Progetti per la fornitura di prodotti e di servizi

• 2.5.1.  Identificazione degli appalti per la fornitura di prodotti e servizi

2.6.  Progetti di ricerca, sviluppo ed engineering

• 2.6.1.  Identificazione dei progetti di ricerca, sviluppo ed engineering

2.7.  Progetti per la costruzione di impianti e di attrezzature

• 2.7.1.  Identificazione dei progetti per la costruzione di impianti e attrezzature

2.8.  Progetti di sistemi informativi

• 2.8.1.  Identificazione dei progetti per sistemi informativi

2.9.   Progetti di management
2.10. Progetti multipli

• 2.10.1. Definizione di un ambiente con progetti multipli
• 2.10.2. Gestione di progetti multipli

2.11. Il progetto nel suo contesto operativo

• 2.11.1. Studio del contesto
• 2.11.2. Nessi fra il progetto e il suo contesto
• 2.11.3. Dinamica del contesto di progetto

3.  Organizzazione della funzione di project management

3.1.  Organizzazione del project management: le principali alternative

• 3.1.1.  La task force di progetto
• 3.1.2.  Matrice forte e matrice debole: un campo continuo

3.2.  Collocazione organizzativa del project manager

• 3.2.1.  Criterio fondamentale per la collocazione gerarchica del project manager
• 3.2.2.  Altri fattori importanti
• 3.2.3.  Collocazioni alte e basse

3.3.  Il responsabile del project management
3.4.  Assegnazione del personale ai progetti: il team di progetto

• 3.4.1.  Modi d’assegnazione
• 3.4.2.  Organizzazione dei partecipanti al progetto
• 3.4.3.  Allocazione del personale e autorità del project manager
• 3.4.4.  Relazioni fra project manager e responsabili di funzione

3.5.  Servizi ausiliari di project management

• 3.5.1.  Servizi ausiliari riferiti al prodotto
• 3.5.2.  Servizi ausiliari riferiti al progetto
• 3.5.3.  Consistenza numerica dello staff di project management
• 3.5.4.  Centralizzazione e decentralizzazione dei servizi ausiliari
• 3.5.5.  Pianificazione centralizzata per una pluralità di progetti
• 3.5.6.  Rapporti tra project office, controllo e pianificazione centralizzati e servizi informatici

3.6.  Organigrammi delle relazioni e delle responsabilità organizzative

• 3.6.1.  Collocazioni organizzative del project management
• 3.6.2.  Matrice delle responsabilità

4.  Ruoli integrazione di molteplici apporti

4.1.  Ruoli principali d’integrazione dei singoli apporti al progetto
4.2.  Il direttore generale
4.3.  Lo sponsor del progetto
4.4.  Il responsabile del project management
4.5.  Il project manager

• 4.5.1.  Responsabilità primarie

4.6.  I functional project leaders
4.7.  Responsabilità e autorità

• 4.7.1.  Responsabilità non delegate dal direttore generale
• 4.7.2.  Responsabilità dello sponsor di progetto
• 4.7.3.  Responsabilità del capo della funzione di project management
• 4.7.4.  Responsabilità del project manager
• 4.7.5.  Responsabilità di progetto a livello di funzione
• 4.7.6.  Autorità di progetto
• 4.7.7.  Basi dell’influenza interpersonale
• 4.7.8.  Selezione del project manager, autorità delegata e capacità direzionale

4.8.  Modi alternativi per l’attribuzione del ruolo

• 4.8.1.  Continuità dell’incarico di project manager
• 4.8.2.  Incarichi a tempo pieno e a tempo parziale
• 4.8.3.  Progetti assegnati a capi funzione
• 4.8.4.  Più progetti assegnati a un solo project manager a tempo pieno
• 4.8.5.  Ripartizione delle responsabilità del project manager
• 4.8.6.  Il direttore generale si riserva il ruolo di project manager
• 4.8.7.  Attribuzione del ruolo di project manager in situazioni multiprogetto

4.9.  Caratteristiche, fonti e selezione dei project manager    

• 4.9.1.  Caratteristiche personali
• 4.9.2.  Competenze acquisite
• 4.9.3.  Fonti
• 4.9.4.  Selezione

4.10.  Sviluppo della carriera nel project management

• 4.10.1. Sviluppo
• 4.10.2. Valutazione della prestazione e pianificazione delle carriere

5. Team di progetto e aspetti umani del project management

5.1.  Il team di progetto

• 5.1.1. Individuazione del team di progetto, definizione di ruolo e responsabilità
• 5.1.2.  Obiettivi di progetto chiari e ben compresi
• 5.1.3.  Piano di lavoro realistico, con scadenze ben chiare
• 5.1.4  Regole in merito flusso di informazioni, comunicazione e riunioni del team
• 5.1.5. Leadership del project manager

5.2.  I conflitti e la loro risoluzione

• 5.2.1. Intensità delle singole materie di conflitto nelle diverse fasi progettuali
• 5.2.2.  Modi di risoluzione dei conflitti
• 5.2.3.  Conflitti di responsabilità

5.3.  Metodologia di sviluppo del team di progetto

6.  L’impegno per i singoli apporti, nel team di progetto

6.1.  Importanza dell’impegno per i singoli apporti, nell’organizzazione a matrice
6.2.  Leadership e commitment
6.3.  Natura del commitment
6.4.  Comportamenti utili al commitment

• 6.4.1.  Comportamenti rafforzativi
• 6.4.2.  Comportamenti innovativi

6.5.  Quando applicare comportamenti che favoriscano il commitment
6.6.  Equilibrio nei commitment
6.7.  Implementazione
6.8.  Riepilogo e conclusioni

7.  Strategia di superamento degli ostacoli al project management

7.1.  Principali cambiamenti apportati dalle tecniche di project management
7.2.  Individuazione degli ostacoli ai singoli cambiamenti

• 7.2.1.  Ruoli d’integrazione dei diversi apporti, a livelli inferiori al direttore generale
• 7.2.2.  Condivisione di responsabilità progettuali
• 7.2.3.  Duplicità di dipendenza: dal capo funzione e dal project manager
• 7.2.4.  Pianificazione e controllo dell’integrazione dei singoli apporti
• 7.2.5.  Sistemi informativi di project management basati su computer
• 7.2.6.  Conflitto fra obiettivi di progetto e obiettivi di funzione
• 7.2.7.  Riferimento primario al team nell’organizzazione e nel giudizio sulla performance
• 7.2.8.  Durata finita degli incarichi di progetto

7.3.  Forze utili nel superamento degli ostacoli
7.4.  Formazione e addestramento
7.5.  Interventi per implementare il cambiamento
7.6.  Evoluzione delle tecniche di project management
7.7.  Riepilogo

8.  L’ambiente multi progetto

8.1.  Gli obiettivi
8.2.  Progetti multipli grandi e piccoli
8.3.  Priorità dei progetti

• 8.3.1.  Fattori che influenzano le priorità dei progetti
• 8.3.2.  Comitato per la disamina delle priorità di progetto
• 8.3.3.  Norme per le priorità di livello inferiore
• 8.3.4.  Vantaggi dell’utilizzo di Pert/Cpm/Pdm in casi multi progetto
• 8.3.5.  Interdipendenze tra e nei progetti

8.4.  Gestione di risorse
8.4.1.  Risorse da gestire
8.4.2.  Procedure per la gestione delle risorse nei progetti
8.5.  Pianificazione e controllo delle operazioni multiprogetto

• 8.5.1.  Natura del problema
• 8.5.2.  Soluzione
• 8.5.3.   Benefici potenziali
• 8.5.4.   Pianificazione e controllo delle operazioni: considerazioni generali
• 8.5.5.   Il momento organizzativo
• 8.5.6.   Il momento sistemico
• 8.5.7.   L’interfaccia organizzazione/sistema

8.6.  Pianificazione di più progetti con milestone standard e milestone specifici

PARTE SECONDA – La gestione di progetti specifici

9.  Organizzazione del project office e del team di progetto

9.1.  Funzioni del project office e del team di progetto

• 9.1.1.  Management
• 9.1.2.  Progettazione e sviluppo del prodotto
• 9.1.3.  Produzione del prodotto
• 9.1.4.  Acquisti e sub-fomiture
• 9.1.5.  Installazione, collaudo e assistenza in loco
• 9.1.6.  Assegnazione degli incarichi nel project office
• 9.1.7.  Il team di progetto
• 9.1.8.  Organigramma del progetto

9.2.  Compiti del project manager

• 9.2.1.  Avviamento del progetto
• 9.2.2.  Progetto in generale
• 9.2.3.  Rapporti con il cliente
• 9.2.4.  Amministrazione del contratto
• 9.2.5.  Pianificazione, controllo, rendiconto, valutazione e direzione del progetto
• 9.2.6.  Marketing
• 9.2.7.  Engineering
• 9.2.8.  Produzione
• 9.2.9.  Acquisti e sub-forniture
• 9.2.10. Installazione, costruzione, collaudo e altre operazioni in campo
• 9.2.11. Contabilità di progetto
• 9.2.12. Chiusura del progetto

9.3.  Compiti del functional project leader
9.4.  Compiti del project engineer

• 9.4.1.  Progetto in generale
• 9.4.2.  Preparazione e negoziazione dell’offerta
• 9.4.3.  Pianificazione e avvio del progetto
• 9.4.4.  Esecuzione e controllo del progetto

9.5. Compiti dell’amministratore del contratto

• 9.5.1.  Progetto in generale
• 9.5.2.  Preparazione della proposta
• 9.5.3.  Negoziazione del contratto
• 9.5.4.  Definizione del contratto
• 9.5.5.  Pianificazione del progetto
• 9.5.6.  Realizzazione del progetto
• 9.5.7.  Chiusura del progetto
• 9.5.8.  Conservazione della documentazione del progetto/contratto

9.6.  Compiti del project controller

• 9.6.1.  Progetto in generale
• 9.6.2.  Pianificazione e schedulazione del progetto
• 9.6.3.  Budgeting e autorizzazioni dei lavori
• 9.6.4.  Programmi di lavoro
• 9.6.5.  Monitoraggio e valutazione dell’avanzamento
• 9.6.6.  Controllo della schedulazione e dei costi
• 9.6.7.  Rendiconti

9.7.  Compiti del contabile del progetto
9.8.  Compiti del coordinatore della produzione

• 9.8.1.  Progetto in generale
• 9.8.2.  Responsabilità specifiche

9.9.  Compiti del fìeld project manager

• 9.9.1.  Progetto in generale
• 9.9.2.  Compiti specifici

10.  Pianificazione del progetto

10.1.  Responsabilità del project manager per pianificazione e controllo del progetto

• 10.1.1.  Pianificazione e controllo integrati

10.2.  La pianificazione nella vita del progetto

• 10.2.1.  Importanza della pianificazione di progetto
• 10.2.2.  Accorgimenti che rendono più efficace la realizzazione dei progetti

10.3.  Ambito e obiettivi del progetto

• 10.3.1.  Definizione degli obiettivi del progetto
• 10.3.2.  Definizione dell’ambito del progetto

10.4.  Il progetto è un processo
10.5.  Il piano riassuntivo del progetto
10.6.  Funzioni e strumenti di pianificazione e di controllo

• 10.6.1. Pianificazione e controllo del prodotto e del progetto

10.7.  La pianificazione durante la fase di concezione, o di proposta

• 10.7.1.  I successive principle nella pianificazione in condizioni d’incertezza
• 10.7.2.  Esempi d’applicazione

10.8.  Definizione del progetto e identificazione dei compiti e delle responsabilità specifiche

• 10.8.1.  Descrizione della project breakdown structure (Pbs)
• 10.8.2.  La definizione sistematica del progetto con la Pbs
• 10.8.3.  Esempi di Pbs
• 10.8.4.  Uso della Pbs
• 10.8.5.  Controllo della Pbs

10.9.  Definizione dei compiti (Work control packages)

• 10.9.1.  Definizione dei compiti
• 10.9.2.  Tipi di compito
• 10.9.3.  Schemi di codifica per la Pbs
• 10.9.4.  Software per la Pbs

10.10.  Matrice compiti/responsabilità
10.11.  Identificazione delle interfacce e dei milestone

• 10.11.1.  Definizione di evento
• 10.11.2.  Date d’evento
• 10.11.3.  Checklist per l’identificazione di eventi d’interfaccia e di milestone

10.12.  Schedulazione e budget generali del progetto

• 10.12.1.  Tipi di schedulazione
• 10.12.2.  La schedulazione generale del progetto
• 10.12.3.  Schedulazioni generali di progetto elaborate al computer

10.13.  La pianificazione reticolare Pert/Cpm/Dpm del progetto

• 10.13.1. Analisi temporale e piani reticolari

10.14.  Il budget del progetto e i piani per le risorse

• 10.14.1. Riserve operative
• 10.14.2. Piano di finanziamento del progetto
• 10.14.3. Quadro dei conti del progetto

10.15.  Schedulazione e budget dei compiti

• 10.15.1.  Schedulazione dei compiti
• 10.15.2.  Budget dei compiti
• 10.15.3.  Schedulazione e budget per compiti di progettazione/sviluppo
• 10.15.4.  Schedulazione e budget per compiti di produzione
• 10.15.5.  Compiti d’installazione  (operazioni in campo)
• 10.15.6.  Schedulazione e budget per compiti d’approvvigionamento
• 10.15.7.  Costi budgetati ed effettivi per lavori schedulati ed eseguiti

10.16.  Piano reticolare Pert/Cpm/Pdm e schedulazione integrati e dettagliati
10.17.  L’archivio del progetto
10.18.  Riepilogo dei passi di pianificazione dei progetti

11. Pianificazione in team e avviamento del progetto

11.1.  Esigenza della pianificazione in team

• 11.1.1.  Metodi tradizionali di pianificazione dei progetti
• 11.1.2.  Carenze dei metodi tradizionali di pianificazione dei progetti

11.2.  Il processo di pianificazione in team

• 11.2.1.  Sedute d’avviamento del progetto
• 11.2.2.  Elementi del processo di pianificazione ‘in team
• 11.2.3.  Il ruolo del project manager nella pianificazione in team
• 11.2.4.  Preparazione della pianificazione di dettaglio

11.3.  Sedute d’avviamento di progetto nelle telecomunicazioni, in un caso pratico

• 11.3.1.  Il project management alla Bcs
• 11.3.2.  Individuazione dell’esigenza di migliorare l’avviamento dei progetti
• 11.3.3.  Soddisfacimento dell’esigenza con le riunioni d’avviamento
• 11.3.4.  Il programma generale di progetto
• 11.3.5.  Il sistema di project management dell’ AT&T
• 11.3.6.  Ruoli principali nelle sedute d’avviamento
• 11.3.7.  Punti impliciti nell’ordine del giorno delle sedute d’avviamento
• 11.3.8.  Osservazioni sul processo d’avviamento
• 11.3.9.  Accorgimenti per i piccoli progetti
• 11.3.10.  Conclusione

11.4.  Benefici e limitazioni della pianificazione in team dei progetti

12. Controllo del lavoro, della schedulazione e dei costi

12.1.  Autorizzazione e controllo del lavoro

• 12.1.1.  Distribuzione del contratto e del progetto
• 12.1.2.  Ordini di lavoro di singoli compiti
• 12.1.3.  Sub-contratti e ordini d’acquisto

12.2.  Piano, schedulazione e budget di baseline
12.3.  Controllo dei cambiamenti e dell’ambito del progetto

• 12.3.1.  Controllo dell’ambito del progetto
• 12.3.2.  Controllo del lavoro per i singoli compiti
• 12.3.3.  Controllo delle sub-forniture e degli ordini d’acquisto
• 12.3.4.  Controllo dei cambiamenti tecnici e configuration management
• 12.3.5.  Amministrazione e controllo del contratto

12.4.   Controllo della schedulazione

• 12.4.1.  Correlazione delle schedulazioni, dei costi e dell’avanzamento tecnico
• 12.4.2.  Requisiti per il controllo
• 12.4.3.  Misurazione dell’avanzamento a fronte della schedulazione
• 12.4.4.  Controllo degli eventi d’interfaccia

12.5.  Controllo dei costi

• 12.5.1.  Misurazione delle spese a fronte del budget
• 12.5.2.  Registrazione e controllo degli impegni
• 12.5.3.  Addebiti ritardati
• 12.5.4.  Verifica della correttezza delle spese
• 12.5.5.  Costi a completare e costi al completamento
• 12.5.6.  Controllo della riserva operativa
• 12.5.7.  Cause di problemi di costo
• 12.5.8.   Problemi di contabilizzazione dei costi dei progetti

12.6.  Controllo integrato dei costi e dei tempi: il concetto di valore assorbito

• 12.6.1.  Il valore assorbito (earned vaine)
• 12.6.2.  La misura dello scostamento di costo e di schedulazione secondo il metodo C/SCSC
• 12.6.3.  Scostamento di schedulazione
• 12.6.4.  Scostamento di costo
• 12.6.5.  Analisi degli scostamenti

12.7.  Rendiconti di performance secondo il metodo C/SCSC

• 12.7.1.  Rendiconto dei costi secondo la Pbs
• 12.7.2.  Rapporto sulla performance dei costi: analisi del programma

12.8.  Misurazione della performance tecnica

• 12.8.1.  Scopo della misurazione della performance tecnica (Tpm)
• 12.8.2.  Rapporto con la misurazione della performance nei costi e nei tempi
• 12.8.3.  Parametri tecnici
• 12.8.4.  Effettuazione della misurazione della performance tecnica
• 12.8.5.  Rapporto sulla misurazione della performance tecnica

13. Il management delle interfacce di progetto

13.1.  Le interfacce di progetto come materia di management
13.2.  Il project manager come manager delle interfacce di progetto

• 13.2.1.  Cosa s’intende per interfaccia
• 13.2.2.  Il management delle interfacce di progetto: significato generale

13.3.  Il management delle interfacce di progetto nella sua concretezza
13.4.  Interfacce di prodotto e interfacce di progetto
13.5.  Eventi d’interfaccia
13.6.  I cinque passi del management delle interfacce di progetto

• 13.6.1.  Identificazione degli eventi d’interfaccia
• 13.6.2.  Documentazione degli eventi d’interfaccia
• 13.6.3.  Schedulazione degli eventi d’interfaccia
• 13.6.4.  Comunicazione con gli eventi d’interfaccia
• 13.6.5.  Monitoraggio e controllo degli eventi d’interfaccia
• 13.6.6.  Integrazione  delle  sub-reti  attraverso  gli eventi d’interfaccia: un esempio

13.7.  Conclusioni

14. Sistemi informativi di project management

14.1.  Cos’è un sistema informativo di project management

• 14.1.1.  Documenti del Pmis
• 14.1.2.  Procedure del Pmis

14.2.  Sistemi informativi di project management gestiti al computer

• 14.2.1.  Creazione, archiviazione, elaborazione e reperimento dei documenti Pmis
• 14.2.2.  Mainframe, mini e microcomputer
• 14.2.3.  Il mercato del software per il project management

14.3.  Selezione del software per il project management

• 14.3.1.  Il processo di selezione
• 14.3.2.  Aspetti da considerare da parte di chi acquista software applicativo
• 14.3.3.  Riferimenti nella selezione del sistema applicativo

14.4.  Aspetti pratici dell’impiego dei Pmis

• 14.4.1.  I sistemi informatici, da soli, non sono in grado di gestire nessun progetto
• 14.4.2.  Repertori di schemi di pianificazione
• 14.4.3.  Prospettive

15.  Valutazione e gestione del progetto

15.1.  Valutazione integrata del progetto: necessità e obiettivi
15.2.  Metodi e pratiche per la valutazione del progetto

• 15.2.1.  Il processo di valutazione del progetto
• 15.2.2.  Metodi e procedimenti principali
• 15.2.3.  Osservazione diretta
• 15.2.4.  Interpretazione dei rendiconti orali e scritti
• 15.2.5.  Presentazione grafica
• 15.2.6.  Riunioni di valutazione del progetto
• 15.2.7.  Revisione della performance
• 15.2.8.  Centro di controllo

15.3.  Revisioni progettuali e revisioni di pianificazione del prodotto

• 15.3.1.  Revisioni progettuali
• 15.3.2.  Revisioni di pianificazione del prodotto

15.4.  Direzione del progetto

• 15.4.1.  Incarichi ad agire
• 15.4.2.  Direttive di progetto
• 15.4.3.  Ordinativi o documenti similari

15.5.  Resoconti alla direzione e al cliente

• 15.5.1.  Resoconti alla direzione
• 15.5.2.  Registro dei progetti importanti
• 15.5.3.  Rendiconto d’avanzamento mensile
• 15.5.4.  Revisione dei progetti critici
• 15.5.5.  Resoconti al cliente

16.  Chiusura o estensione del progetto

16.1.  Piano e schedulazione di chiusura
16.2.  Checklist di chiusura
16.3.  Responsabilità durante la fase di chiusura

• 16.3.1.  Project manager
• 16.3.2.  Amministratore del contratto
• 16.3.3.  Estensioni del progetto

16.4.  Valutazione dopo il completamento

Appendici

A.  Checklist per l’inizio del progetto
B.  Checklist per la chiusura del progetto

Bibliografia