Tieni il venditore lontano dalle vendite: meglio non rischiare

Sì, in questo periodo il budget sta per essere definitivamente confezionato e il budget dei ricavi è forse il più delicato.

E quello che accade è vedere la maggior parte delle imprese tenere il venditore lontano dalla previsione delle vendite.

Perché?

Beh, le ragioni sono diverse: l’obiettiva difficoltà a prevedere l’andamento della domanda, la complessità dell’esercizio, la non rara riluttanza della vendita a impegnarsi sui numeri, la tendenza del top management a mettere a budget ciò che desidera piuttosto che la previsione più sensata, la riluttanza del sales manager a ingaggiare un corpo a corpo con i venditori sulla reale consistenza delle previsioni.

Mi fermo qui, per non annoiarvi.

E allora, come si dipana il processo di formazione del budget dei ricavi?

Vediamo alcuni casi pratici, tutti rigorosamente vissuti in prima persona.

1. La previsione dei ricavi la redige l’amministratore delegato (ad) sulla base delle attese del consiglio di amministrazione (cda), cercando poi di convincere il sales manager della bontà del numero che ha partorito. Alla vendita l’obiettivo di ricavi non è comunicato: in segreto il piano d’incentivazione riflette i numeri sconosciuti a chi li deve “fare”. La strategia? Speriamo che funzioni.
2. La previsione dei ricavi la redige ancora l’ad sulla base delle attese del cda. Egli spera che una sana pacca sulla spalla e il magico “ce la puoi fare” convinceranno il sales manager della bontà del numero che ha partorito. Che cosa farà il sales manager? Cercherà di convincere la vendita che “quei numeri si possono fare” oppure aspetterà la prima revisione di budget, quando ormai sarà chiaro che l’ad era stato troppo ottimista e il rospo quasi digerito, per uscire allo scoperto e definire obiettivi più sensati.
3. La previsione la fa il sales manager dopo aver sentito l’umore della truppa. Il quale, potete scommetterci, a fine anno è sempre piuttosto basso. E allora la previsione dei ricavi è “generosamente” ritoccata per adeguarla alle attese dell’ad. Quali obiettivi saranno comunicati ai venditori? Vai al punto 2. In ogni caso guai in vista.
4. La previsione dei ricavi parte dai venditori, è consolidata dal sales manager (generoso ritocco, se necessario, …) e presentata all’ad. Il quale potrebbe a sua volta lasciare un segno della sua esistenza adeguandola alle attese del cda. Qui più che un esercizio di previsione siamo in presenza di una rivisitazione adulta (!?) del gioco del telefono di fanciullesca memoria. Quale obiettivo “calerà” sulla testa dei venditori? Non sono mica Mandrake, l’unica cosa certa è che difficilmente saranno felici.
5. La previsione dei ricavi parte dai venditori ed è redatta sulla base di assunzioni condivise circa l’andamento del mercato e le previsioni di evoluzione della domanda. Il sales manager consolida le singole previsioni e le discute con i venditori, apportando i correttivi eventualmente necessari. A questo punto il sales manager incontra l’ad e presenta una previsione di ricavi che ha una qualche probabilità di essere condivisa, o almeno di rappresentare una buona base di discussione: i diversi punti di vista trovano sintesi nella dialettica fra ruoli e funzioni.

Non siate sarcastici, non sono Biancaneve e non ho letto il solito libro di management scritto dall’inguaribile sognatore: anche il punto 5 fa parte dell’esperienza personale.

Definireste i primi 4 punti un processo di budget?

Io lo chiamerei piuttosto una rappresentazione dalla quale si esclude il protagonista: e l’esito della quale non può essere felice.

E voi che mi dite? Quali sono le vostre esperienze in merito?