20° Stratagemma - Levare la trave per togliere il pilastro

Approfitto di questo stratagemma per raccontarti una storia estremamente istruttiva.

Spiegazione

Lo stratagemma consiste nell’indebolire il (o gli) avversari togliendo loro forza, disperdendo le sue energie o sottraendogli risorse, perché un comandante intelligente non sa soltanto usare bene le proprie forze, ma sa anche spostare e disperdere quelle nemiche.

Le battaglie dell’antichità si combattevano su più fronti e gli schieramenti si disponevano lungo i punti cardinali. La disposizione “orizzonte celeste”, a testa e coda opposti, prendeva il nome di “trave di colmo” (o capriata) dello schieramento: il “perno terrestre”, che traversava il centro, era propriamente definito “pilastro dello schieramento”.

In generale, sulla trave e sul pilastro si disponeva il grosso delle forze; così, osservando lo spiegamento avversario, si poteva scoprire la dislocazione delle forze principali del nemico.

Lo stratagemma adottato nelle guerre di posizione consisteva nel «levare la trave per togliere il pilastro».

Ha ancora validità questo stratagemma?

Anche se oggi le battaglie di posizione non hanno più luogo, le tattiche previste dallo stratagemma sono ancora piuttosto nei conflitti confusi (dove possiamo trovare “tutti contro tutti”) e dove si intende conquistare il controllo politico/economico o comunque posizioni di potere.

La storia

L’episodio si svolge nel 200 d.C., al tempo delle lotte fra i generali pretendenti al trono imperiale nella fase di anarchia che seguì la rivolta dei «Turbanti Gialli», alla fine della dinastia Han.

Nel 200 d.C., Yuan e Cao si affrontarono a Guandu. Yuan Shao inviò i generali Guo Tu e Yan Liang alla testa di un esercito all’assalto dei distretti orientali di Cao Cao.

Essi accerchiarono Liu Yan, generale di Cao Cao responsabile della difesa, a Baima. Contemporaneamente, Yuan Shao conduceva personalmente l’esercito su Liyang, con l’intento di passare il Fiume Giallo.

Ad aprile, Cao Cao condusse l’esercito a nord, per rompere l’assedio di Baima. Lo stratega Xun Xiu gli diede questo suggerimento:

Adesso l’esercito di Yuan è in vantaggio, la vittoria dipende dalla capacità di disperderne le forze. Quando sarai giunto a Yanjin, fingi di voler passare il fiume per attaccare la retroguardia di Yuan; egli non potrà evitare di distaccare parte delle truppe a occidente ed accettar battaglia;  dopo che le avrà divise, tu attacca di sorpresa con i reparti leggeri le truppe che assediano Baima: lo coglierai del tutto impreparato.

Cao Cao seguì il consiglio di Xun Xiu. Yuan Shao in effetti divise il suo esercito e marciò verso ovest, e Cao Cao ne profittò per andare con l’esercito in soccorso di Baima, sconfisse le truppe di Guo e Yan, tagliò la testa a Yan Liang e liberò Baima dall’assedio.

Il commento

Invece del solito commento oggi ti racconto una storia nella quale questo stratagemma è applicato in ben due occasioni dei protagonisti.

Una società di servizi ad elevato contenuto tecnologico, di medie dimensioni, aveva maturato un notevole ritardo rispetto ai concorrenti proprio in quella’area che avrebbe dovuto costituire il suo punto di forza: l’innovazione.

Questo si rifletteva sulle quote di mercato e sui conti.

Il vero nodo stava nella ricerca e sviluppo, che godeva di un glorioso passato ma che aveva finito per sedersi sugli allori; persone non più giovanissime vivacchiavano e difendevano la posizione limitando l’ingresso di nuovo personale (si sa, meglio contenere i costi…) e facendo crescere la coda dei progetti in attesa di realizzazione.

Presidente e amministratore delegato decisero di correre ai ripari prima di essere costretti a portare la questione in consiglio d’amministrazione: incaricarono una società head hunting di trovare un manager ricco di idee e di energia per dare nuova vita a quello che avrebbe dovuto tornare a essere il settore trainante della società.

Il cacciatore di teste incaricato fece bene il suo mestiere: tre mesi più tardi sottopose ai due manager una lista di tre candidati che portò all’assunzione di Stefanio Inventoni.

Quarantenne, eccellente curriculum, Inventoni si insediò a soli quattro mesi dalla decisione di trovare un dirigente per quella funzione vitale: quasi un record.

L’uomo si mise immediatamente a lavorare di buona lena: fece ripartire i migliori progetti, diede nuova linfa a quelli sui quali l’azienda stava lavorando, ne mise in pista di nuovi.

Dal punto di vista organizzativo egli fu costretto a tagliare un paio di teste, che peraltro bastarono a far capire in giro che il clima era cambiato e che sarebbe stato poco utile continuare a suonare uno spartito che non c’era più.

Ma non tutto filava per il verso giusto.

Le vendite stentavano a ripartire, nonostante l’impulso sulla qualità e il buon numero di novità lanciate, la direzione tecnica mostrava preoccupanti segni di insofferenza e di impreparazione a gestire una mole tanto elevata di novità, il call center faceva fatica ad adeguarsi al cambiamento di passo.

I capi delle tre funzioni chiedevano a Inventoni di rallentare e di lasciare al resto dell’azienda il tempo di digerire tutte quelle novità: ma chiedere a Stefanio di rallentare era come fermare l’acqua quando il rubinetto è saltato.

In una prima fase l’amministratore delegato aveva sostenuto in nuovo manager, ma verso la fine del primo anno stranamente il suo atteggiamento era cambiato; una “ radio serva” esterna all’azienda gli aveva riferito una voce secondo la quale che entro un anno lui, Stefanio Inventoni, sarebbe stato nominato direttore generale, prendendo parte delle responsabilità del suo capo.

Insomma, una situazione difficilissima.

Nel primo semestre del secondo anno di lavoro, i conflitti in seno al gruppo dirigente si acuirono: l’amministratore delegato trovava spesso eccellenti ragioni per rivedere al ribasso gli investimenti in ricerca e sviluppo, la direzione tecnica gli chiedeva personale sufficientemente preparato a gestire le innovazioni (ironia della sorte, le stesse persone che erano state un tempo accantonate e che Stefanio aveva rivitalizzato…), il call center chiedeva sistematicamente supporto operativo per la gestione di attività specifiche e per il training al personale.

Insomma, l’intero gruppo dirigente sembrava coalizzato per “ levare la trave e togliere il pilastro”.

Inventoni era isolato e cercò appoggio nel presidente; questi fece un “giro di consultazioni” per capire l’entità del conflitto e chiuse la faccenda con una splendida cena, un bellissimo discorso motivazionale e la raccomandazione a lavorare insieme: da bravi colleghi. Ovviamente ribadendo tutta la fiducia possibile nel lavoro dell’amministratore delegato.

Dopo un mese la situazione era praticamente paralizzata: i progetti principali arrancavano e le vendite pure.

Inventoni, che era giovane ma non completamente stupido,  comprese che da lì a pochi mesi l’amministratore delegato sarebbe stato chiamato a dare spiegazioni dell’andamento dei conti e la probabilità che questi indicasse proprio in lui la causa di tutti i problemi era piuttosto alta.

Del resto, era o non era lui il manager di ricerca e sviluppo, quello chiamato a dare una nuova linfa all’azienda? E con quali risultati?

Stefanio decise di dimettersi: pensò che sarebbe stata buona cosa lasciare l’azienda prima che si verificasse il peggio, dando al mercato un segnale preciso che, confidava, gli avrebbe probabilmente offerto altre opportunità.

Egli in sostanza aveva risposto allo stratagemma dei colleghi con lo stesso stratagemma: aveva levato la trave per togliere il pilastro.

Pochi mesi dopo la presentazione di conti per niente edificanti, il consiglio d’amministrazione decise per un cambiamento radicale nel management dell’azienda.

Tutti i dirigenti furono sostituiti e lo stesso presidente ritenne opportuno lasciare l’incarico e il consiglio di amministrazione.

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