Dare un feedback al capo: il rischio della mitigazione

Post rivisto il 27 aprile 2021

Nel mio recente webinar sulla motivazione è emerso il tema del feedback del collaboratore verso il capo e, in generale, dell’accettazione della critica da parte di chi detiene il potere.

Oggi vorrei affrontare l’argomento guardandolo dalla prospettiva di ciò che succede in una cabina di pilotaggio.

Quella che vedi rappresentata nella vignetta animata, che ho espressamente preparato, è un esempio di mitigazione, che nell’ambito della comunicazione e specificatamente nel feedback, si riferisce allo sforzo compiuto per minimizzare o addolcire il significato delle proprie parole al fine di non urtare la sensibilità di chi ascolta.

Ci serviamo della mitigazione quando cerchiamo di essere educati, oppure quando siamo imbarazzati, o ancora quando siamo deferenti verso l’autorità.

Se per esempio hai necessità che il tuo capo faccia qualcosa per te entro lunedì, difficilmente gli dirai “ne ho bisogno per lunedì”. Molto più probabilmente le tue parole saranno: “Se hai da fare non preoccuparti, ma se ti capita di darci un’occhiata nel weekend te ne sarò grato“.

Ebbene, la mitigazione rappresenta una fra le più importanti cause dei disastri aerei; vediamo perché.

I disastri aerei non avvengono mai come si vede nei film, con fenomeni violenti e inaspettati, poiché i jet commerciali sono altamente affidabili; è più probabile che le sciagure aeree derivino dall’accumulo da una serie di piccole difficoltà e di malfunzionamenti apparentemente insignificanti.

Ecco alcuni aspetti ricorrenti in una tipica sciagura aerea:

• le condizioni atmosferiche sono sfavorevoli, almeno tali da preoccupare il pilota più del solito;
• l’aereo è in ritardo e il pilota ha fretta;
• in oltre la metà degli incidenti il comandante è sveglio da oltre 12 ore: perciò è stanco e i riflessi non sono pronti;
• in poco meno della metà dei casi i due piloti non hanno mai volato insieme e non sono affiatati;
• in oltre la metà degli incidenti aerei a guidare il velivolo è il comandante.

Inoltre, uno studio della NTSB ci informa un disastro aereo si verifica a causa di 7 errori umani consecutivi (statisticamente calcolati).

Uno dei piloti commette un errore, qualcosa di per sé non particolarmente grave. Dopo di che uno dei due ne commette un altro, ma anche la combinazione dei due errori non equivale a una catastrofe. A quel punto però i due commettono un terzo sbaglio che si aggiunge ai primi, poi un altro e un altro e un altro e un altro ancora: è il loro insieme a portare al disastro.

I sette errori dipendono di rado dalla mancanza di conoscenze adeguate, poiché non accade quasi mai che il pilota debba affrontare una manovra difficile sul piano tecnico e non ci riesca. Gli errori che fanno schiantare gli aerei avvengono invariabilmente a livello di comunicazione e del lavoro di squadra:

• un pilota sa qualcosa d’importante e per qualche ragione non lo comunica al copilota;
• un pilota commette un errore e l’altro non se ne accorge;
• i due piloti non riesco a coordinarsi per affrontare una situazione complessa;
• la cabina di pilotaggio è progettati in modo che siano in due a farla funzionare e tutto fila liscio quando uno controlla l’altro e i due piloti si suddividono i compiti: quando ciò non avviene i problemi emergono immancabilmente;
• i voli sono più sicuri quando sono guidati da due persone che collaborano piuttosto che uno solo sia al comando e l’altro pronto solo a prendere il posto del comandante in caso questi sia inabile al compito.

Interessante, vero? Ma il bello deve ancora venire.

Torniamo al fatto che in oltre la metà dei disastri aerei a guidare il velivolo sia il comandante.

Di seguito trovi alcuni casi in cui il secondo aveva avvertito il comandante del pericolo incombente ma non era stato ascoltato oppure la comunicazione era stata compromessa dalla mitigazione (o comunque non si era rilevata efficace):

• Tenerife, Canarie, 1977. Un Boeing 747 della KLM si scontra con un 747 della Pan Am che rullava sulla pista: 583 morti.
• Washington, USA, 1982. Il volo della Air Florida si schianta contro il ponte della 14ª strada sul fiume Potomac: 78 morti.
• Guam, Corea del Sud, 1997. Un Boeing 747 della Korean Air si schianta contro una montagna: muoiono 228 del 254 passeggeri.
• New York, USA, 1990. Un Boeing 707 della colombiana Avianca precipita sulla tenuta privata scambiata per la pista di atterraggio: muoiono 73 dei 158 passeggeri.

Perché un incidente è più probabile quando è il comandante alla guida? Non dovrebbe essere vero il contrario?

Se è alla guida il copilota e questi commette un errore il comandante non avrà alcuna esitazione a ordinare un’azione che eviti il pericolo, e il secondo a obbedire.

Se le parti sono invertite interviene invece la mitigazione: la comunicazione è meno diretta, più lungo il tempo necessario alla percezione del pericolo e ancor più dilatato quello in cui si mettono in atto le azioni necessarie a evitare il disastro.

Se guardiamo la vignetta animata alla luce di queste considerazioni la pericolosità della mitigazione appare in tutta la sua evidenza.

Che cosa hanno fatto le linee aeree commerciali per combattere la mitigazione?

Innanzitutto è stata generalizzata la presa di coscienza della sua esistenza e della necessità di intervenire, anche se non tutte le compagnie hanno adottato gli stessi criteri per combatterla. Ecco alcune delle azioni più diffuse:

• il comandante e il suo secondo si danno del tu e/o si chiamano per nome;
• il training consiste nello stimolare il secondo a dare un feedback chiaro e privo di equivoci;
• il comandante è pronto ad accogliere il feedback;
• in casi estremi, in cui comandante sembra non ascoltare le raccomandazioni del copilota, questi ha l’obbligo di assumere il comando.

Aver affrontato con decisione la mitigazione ha portato le compagnie aeree a ridurre in modo sostanziale il numero di incidenti aerei negli ultimi vent’anni.

Cosa possiamo dire nelle imprese?

Anche esse subiscono un “effetto mitigazione”, secondo te?

E se sì, quanto influisce sui risultati aziendali?

Collegamenti utili

• I casi citati sono stati ripresi dal libri Fuoriclasse. Storia naturale del successo e La caffettiera del masochista, dove troverai molto materiale per approfondire e dovizia di particolari.
• Ecco un articolo sulla difficoltà dei capi ad accettare il feedback che, sono certo, vorrai leggere subito.
• Se sei interessato allo sviluppo della leadership puoi dare un’occhiata a questi collegamenti:
  • Programma di sviluppo della leadership
  • Studiare da leader
• Se sei interessato al tema del feedback finalizzato a migliorare le prestazioni puoi consultare questo corso e-learning:
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