Il sales manager e lo stratagemma del… martello!

Come ben sanno quanti a vario titolo si occupano di vendite, poche cose sono più ostiche per un sales  manager quanto la gestione della previsione delle vendite.

Per quale ragione?

Le più diverse.

Prima di tutto il sales manager si ritrova piantati sul collo gli occhi di tutti, dal direttore generale al più junior dei controller, come se fosse l’unico responsabile dell’andamento dell’azienda; perché, se non entrano i soldi, di chi vuoi che sia la colpa?

Poi c’è la gestione dei venditori, per i quali prevedere quello che potrà accadere nei prossimi tre mesi in termini di risultati è un esercizio tanto inutile quanto fastidioso: perché, del resto, darsi da fare per prevedere il futuro quando l’unica cosa certa è che viviamo nella più profonda incertezza?

Il risultato? Previsioni aleatorie e conflitti con un tutti quanti azienda non aspettano altro che un errore “robusto” nella previsione delle vendite per sparargli addosso.

Ecco allora che avere in organico venditori che hanno una visione chiara dell’andamento del mercato e del business, pur nella fisiologica incertezza, non può che essere di grande aiuto sia per gestire il business sia per ridurre a livelli fisiologici gli inevitabili conflitti interni.

Come riuscirci?

Adottando lo stratagemma del martello, che può avere un’applicazione molto vasta.

Per questo oggi voglio raccontarti la storia di Elpidio, brillante direttore vendite di una società di servizi leader nel suo mercato, il cui fatturato proveniva da contratti biennali e da una clientela diversificata.

Elpidio aveva da poco assunto la responsabilità della direzione vendite e aveva trovato una struttura composta da una decina di persone prevalentemente di sesso maschile; ciascun venditore aveva la responsabilità di un portafoglio clienti assegnato e il suo compito era quello di far crescere il loro fatturato: insomma, il classico venditore contadino.

Al secondo incontro con i venditori, Elpidio decise di comunicare loro la sua intenzione di strutturare un processo di previsione vendite: ogni mese ciascun venditore avrebbe redatto una previsione per i tre mesi successivi, pronunciandosi anche in merito al risultato avrebbe conseguito alla fine dell’anno.

La proposta fu accolta gelidamente da quasi tutti: solo un paio di persone mostrarono una positiva curiosità, sulla quale peraltro il nostro eroe non avrebbe scommesso un centesimo.

Elpidio, naturalmente, tirò dritto.

Il primo tentativo vide previsioni altissime che, se rispettate, avrebbero portato a un raddoppio del fatturato; purtroppo, a consuntivo, lo scostamento si rivelò nel migliore dei casi del 30%, con vette di eccellenza che arrivarono all’80%. Ovviamente in negativo.

Nei due mesi successivi le cose migliorarono gradualmente: i più bravi (due, purtroppo per Elpidio) arrivarono a scostamenti fisiologici del più o meno 10-20%, ma circa la metà delle persone continuava a prevedere volume di contratti doppio di quello che riusciva effettivamente portare a casa.

Ciò che Elpidio notò, analizzando i dati, fu che alcuni contratti continuavano a essere inseriti nella previsione vendite come “certi” per il mese successivo ma la loro firma da parte del cliente slittava puntualmente.

Le ipotesi che potevano essere formulate erano due: o i venditori “se la raccontavano”, e continuavano a inserire nella previsione delle vendite contratti che non sarebbero mai stati firmati, oppure credevano utile presentare una previsione gonfiata, confidando nel fatto che il capo non avrebbe mai fatto un’analisi seria degli scostamenti.

Fu allora che Elpidio decise di adottare lo stratagemma del martello.

Egli incontrò brevemente i venditori poche ore prima della scadenza dell’esercizio mensile di previsione e, arrivato in sala riunioni, aveva distrattamente appoggiato accanto alla sua cartella per gli appunti un vistoso martello.

Il silenzio piombò nella sala e nessuno dei presenti osò chiedere lumi circa la presenza dell’insolito attrezzo.

Elpidio prese la parola e disse loro:” Mi sono accorto che esiste una certa difficoltà, da parte di alcuni di noi, a individuare quali contratti saranno effettivamente firmati dal cliente nel periodo di riferimento: nel senso che troppo spesso i contratti che dichiarate come praticamente certi del mese successivo vengono firmati con due o tre mesi di ritardo o, peggio, mai. Allora ho pensato che potrebbe esservi utile un piccolo stratagemma che mi ha aiutato in passato ad aggiustare il tiro. Quando state preparando la vostra previsione pensate al fatto che, qualora il contratto in questione non fosse firmato dal cliente nei tempi previsti, questo martello si abbatterebbe sulla parte del corpo per voi più dolorosa: lascio, ovviamente, a ciascuno la scelta. Se, pensando al contratto, non sentite alcune dolore allora inseritelo pure: se invece vedete il martello abbattersi su di voi… beh, fate un po’ quello che credete”.

Queste ultime parole sorpresero Elpidio con il martello in mano, che continuava ad agitare in modo quasi minaccioso; dopo il primo momento di sconcerto una fragorosa risata si impadronì dell’ambiente ed Elpidio sciolse la riunione.

Dopo un paio di mesi lo stratagemma del martello aveva dato i suoi frutti: l’80% dei venditori oscillava ormai nel fisiologico intervallo del più o meno 10-20% ma un paio di loro continuavano con scostamenti negativi inaccettabili.

Per costoro Elpidio dovette adottare una tattica diversa, che faceva infuriare gli interessati: egli assisteva alla loro preparazione della previsione vendite, verificando personalmente lo stato di ogni trattativa.

Una tattica che, rispetto alla precedente, richiedeva due cose: dosi robuste di camomilla e la verifica dell’assenza di martelli nelle vicinanze.

Cosa pensi dello stratagemma del martello? Pensi che possa avere diffusa applicazione?