Images

Per studiare l’organizzazione, Morgan non propone una definizione e un punto di vista, ma uno strumento, antico quanto il pensiero umano: la metafora.

Accostandosi all’opera di Morgan si può prendere coscienza dell’impossibilità di una definizione di organizzazione “come da manuale” o, meglio, si comprende che ogni manuale ha la propria definizione di organizzazione.

Images rappresenta una rassegna completa e approfondita di contributi che, da più discipline, hanno offerto una chiave d’accesso alla comprensione dell’organizzazione, nonché una vera e propria proposta metodologica.

L’ipotesi di partenza di Images è molto semplice: “tutte le teorie organizzative e manageriali sono fondate su concezioni o metafore implicite che ci conducono a percepire, comprendere e gestire le organizzazioni in modi specifici e, pertanto, parziali”.

Images rappresenta una rassegna completa ed approfondita dei vari contributi che gli approcci più svariati hanno sin qui offerto alla comprensione del fenomeno organizzativo.

Images combina una notevole sofisticatezza con esempi e casi con­creti, evidenziando in questo modo il fatto che il suo autore è sia un erudito delle scienze sociali che un operatore pratico, qualcu­no, cioè, che sa, da una parte, riportare a modelli di inquadramento teorico gli eventi della quotidianità e, dall’altra, ricondurre a veri­fica concreta gli schemi teorici; per questo la lettura del libro può risultare utile sia allo studente universitario che all’operatore, sia esso quadro o dirigente, sia del settore privato che di quello pubblico.

Images, secondo la tradizione anglosassone, è scritto in maniera piana e discorsiva e può essere letto a diversi livelli di profondità: il neofita vi troverà una serie di informazioni utili e non troverà la lettura difficile né tediosa; l’esperto vi troverà spunti di appro­fondimento e di arricchimento della sua prospettiva intellettuale e non troverà la lettura ovvia.

Se si adotta lo strumento della metafora, bisogna accettare l’idea che qualunque sia la lente che si voglia utilizzare per osservare il fenomeno organizzativo, questa fornirà sempre una comprensione parziale, contraddistinta da un’intrinseca incompletezza, potenzialmente falsante e fuorviante.

Ogni metafora è in se stessa un paradosso, in quanto, pur concedendo la possibilità di comprendere la realtà, contemporaneamente la distorce.

Nella sua corposa trattazione Morgan propone nove metafore:
– La metafora della macchina
– La metafora dell’organismo
– La metafora del cervello
– La metafora del sistema culturale
– La metafora del sistema politico
– La metafora della prigione psichica
– La metafora del flusso e del divenire
– La metafora dello strumento di potere

Un libro dal valore straordinario, che aiuterà il lettore nella comprensione delle diverse “dimensioni” organizzative attraverso uno strumento imperfetto, ma molto utile a coglierne la complessità.

INDICE
Premessa

Parte I  —  Introduzione
Parte II  —  Alcune metafore organizzative

2. La meccanizzazione va in cattedra: le organizzazioni come macchine
1. Macchine, macchinismo culturale e lo sviluppo delle organizzazioni burocratiche
1.1. Le origini dell’organizzazione meccanicistica
1.2. La teoria dell’organizzazione classica e la progettazione delle organizzazioni burocratiche
1.3. L’organizzazione scientifica del lavoro
2. Potenzialità e limiti della metafora della macchina

3. L’intervento della natura: le organizzazioni in quanto organismi
1. La scoperta dei bisogni organizzativi
2. L’importanza dell’ambiente: le organizzazioni intese come sistemi aperti
3. L’approccio situazionale: l’adeguamento dell’organizzazione all’ambiente
4. La varietà delle specie
5. L’approccio situazionale: promuovere la salute e lo sviluppo dell’organizzazione
6. La selezione naturale: la prospettiva ecologica e demografica
7. L’ecologia organizzativa: la creazione di futuri comuni
8. Potenzialità e limiti della metafora dell’organismo

4. Verso l’auto-organizzazione: ovvero le organizzazioni come cervelli
1. Rappresentazioni del cervello
2. Le organizzazioni come cervelli che processano informazioni
3. Dar vita a delle learning organizations
3.1. La cibernetica, l’apprendimento e l’apprendimento dell’apprendimento
3.2. Le organizzazioni sono in grado di apprendere ad apprendere?
3.3. Linee guida per le learning organizations
3.3.1. Scrutare e anticipare i cambiamenti ambientali
3.3.2. Mettere in discussione e modificare norme operative e ipotesi
3.3.3. Promuovere l’emergere di nuove modalità organizzative
3.3.4. Progettare organizzazioni che facilitano l’apprendimento
4. Le organizzazioni e la metafora del cervello olografico
4.1. I principi alla base dei modelli olografici
4.1.1. Principio n.1: inserire l’«intero» nelle singole «parti»
4.1.2. Principio n.2: l’importanza della ridondanza
4.1.3. Principio n.3: la differenziazione necessaria
4.1.4. Principio n.4: il minimo di regole
4.1.5. Principio n.5: imparare ad apprendere
5. Potenzialità e limiti della metafora del cervello

5. La creazione della realtà sociale: organizzazioni come sistemi culturali
1. Cultura e organizzazione
1.1. L’organizzazione in quanto fenomeno culturale
1.2. Il contesto culturale dell’organizzazione
1.3. Culture e sottoculture aziendali
2. La creazione della realtà organizzativa.
2.1.11 dilemma culturale tra ordine e sviluppo
2.2. L’organizzazione come attivazione di una realtà condivisa
3. Potenzialità e limiti della metafora della cultura

6. Interesse, conflitto e potere: le organizzazioni come sistemi politici
1. Le organizzazioni in quanto sistemi di governo
2. Le organizzazioni come arene politiche
2.1. L’analisi degli interessi
2.2. Il conflitto
2.3. Il potere
2.3.1.  L’autorità formale
2.3.2.  Il controllo delle risorse scarse
2.3.3.  L’impiego delle strutture organizzative, le norme ed i regolamenti
2.3.4.  Il controllo dei processi decisionali
2.3.5.  Il controllo della conoscenza e delle informazioni
2.3.6.  Il controllo dei confini
2.3.7.  La gestione dell’incertezza
2.3.8.  Il controllo della tecnologia
2.3.9.  I reticoli di alleanze ed il controllo dell’«organizzazione informale
2.3.10. Il controllo delle contro-organizzazioni
2.3.11. 1 simboli e la gestione dei significati
2.3.12. 1 rapporti tra i sessi 2.3.13.1 condizionamenti strutturali
2.3.14. Il potere posseduto
2.3.15  L’ambiguità del potere
3. La gestione delle organizzazioni pluraliste
4. Potenzialità e limiti della metafora politica

7. La caverna di Platone: ovvero le organizzazioni come prigioni psichiche
1. Modi di pensare e trappole
2. L’organizzazione e l’inconscio
2.1. La sessualità repressa e l’organizzazione
2.2. L’organizzazione e la famiglia patriarcale
2.3. L’organizzazione, la morte e l’immortalità
2.4. L’organizzazione e l’ansia
2.5. L’organizzazione, le bambole e gli orsacchiotti
2.6. L’organizzazione, le ombre e gli archetipi
2.7. L’inconscio: una forza creativa e distruttiva
3. Potenzialità e limiti della metafora della prigione psichica

8. Il logos del cambiamento: l’organizzazione come flusso e divenire
1. L’autopoiesi: ripensare le relazioni con l’ambiente
1.1. La formalizzazione come forma di narcisismo: le organizzazioni interagiscono con le proiezioni di se stesse
1.2. Identità e chiusura: egocentrismo e saggezza sistemica
2. Da un polo all’altro: la logica del caos e della complessità
2.1. Il management in situazione di complessità
2.1.1. Ripensare l’organizzazione
2.1.2. L’arte di gestire e di cambiare il «contesto»
2.1.3. Sfruttare i piccoli cambiamenti per dar luogo a cambiamenti di grande respiro
2.1.4. Vivere l’emergenza come una situazione di normalità
2.1.5. Aperti a nuove metafore in grado di favorire processi di auto-organizzazione
3. Cerchi, non rette: la logica della causalità reciproca
4. Contraddizione e crisi: il cambiamento dialettico
4.1. L’analisi dialettica: come forze contrapposte guidano il cambiamento
4.2. Dialettica e management
4.2.1. La gestione del paradosso
4.2.2. L’innovazione come «distruzione creatrice»
5. Potenzialità e limiti della metafora del cambiamento e del divenire

9. II lato negativo: le organizzazioni come strumenti di potere
1. L’organizzazione e il dominio
2. Le organizzazioni e lo sfruttamento dei dipendenti
2.1. Organizzazione, classi e controllo
2.2. Rischi, malattie professionali e incidenti sul lavoro
2.3. Ubriacarsi di lavoro
2.4. La politica organizzativa e l’organizzazione radicalizzata
3. Le multinazionali e l’economia mondiale
3.1. Le multinazionali: strutture mondiali di potere
3.2. Le multinazionali: una storia di sfruttamento?
4. Potenzialità e limiti della metafora del dominio

Parte III  –  Quali lezioni trarre per la pratica

10. La sfida della metafora
1. Le metafore sono strumenti per concepire e strutturare la vita organizzativa
2. Vedere, pensare ed agire in modo nuovo

11. Capire e dar forma alla fenomenologia organizzativa
1. Il caso Multicom
2. L’interpretazione del caso Multicom
2.1. Come si fa la lettura dettagliata e come si «ricostruisce il caso»
2.2. Ancora una prospettiva per analizzare Multicom
3. L’interpretazione e l’intelligenza evolutiva

Postfazione
Note bibliografiche
Bibliografia