L'arte del negoziato

Tutti i giorni ci capita di negoziare, anche quando non ce ne rendiamo conto. Si negozia con la propria moglie o il proprio marito su dove andare a cena e con il figlio sull’ora in cui deve rientrare dalla discoteca.

Il negoziato è il mezzo fondamentale per ottenere dagli altri quello che vogliamo. In tutti i campi – dal lavoro all’amore, dalla vita famigliare a quella sociale, dalla semplice spesa quotidiana all’acquisto di un’auto o di una casa – saper trattare significa ottenere, raggiungere i propri obiettivi.

Conoscere e saper utilizzare efficaci ed efficienti le tecniche negoziali significa essere in possesso di competenze distintive e di vantaggi sostanziali.

La conoscenza dei diversi tipi di negoziato e delle tecniche utili a ristrutturare il contesto negoziale rappresenta un elemento fondamentale sia nella vita professionale sia nella quotidianità.

Anche se gli autori danno la sensazione di voler vendere esclusivamente la loro merce, questo rappresenta un testo divulgativo di indubbio spessore: come potete vedere dall’indice, è trattato un numero rilevante di situazioni negoziali con riferimenti sia tattici sia strategici.

INDICE

Prefazione alla seconda edizione e ringraziamenti

Introduzione

Prima parte: IL PROBLEMA

I   Non trattate da posizioni
Discutere su posizioni produce accordi malfatti – Discutere su posizioni è inefficiente – Discutere su posizioni danneggia il futuro dei rapporti – Quando le parti sono più di due, la trattativa di posizione è anche peggio – Essere gentili non è una soluzione – C’è un’alternativa

Seconda parte: IL METODO

II  Scindete le persone dal problema
I negoziatori sono innanzi tutto persone – Ogni negoziatore ha due tipi di interesse: per la questione specifica e per il rapporto con la controparte – Il rapporto tende a intrecciarsi con il problema – La trattativa di posizione mette in conflitto il rapporto e l’oggetto -Separate il rapporto dall’oggetto; trattate direttamente i problemi personali – Percezione – Mettetevi nei loro panni – Non deducete le loro intenzioni dalle vostre paure – Non prendetevela con loro per il vostro problema – Discutete le reciproche impressioni – Cercate le occasioni per agire in modo diverso dai pregiudizi che la controparte ha su di voi – Interessate la controparte al risultato facendola partecipare al processo – Salvategli la faccia: rendete le vostre proposte compatibili con i valori altrui – Emozione – Per prima cosa riconoscete e comprendete le emozioni, le vostre e quelle degli altri -Esplicitate le emozioni e riconoscetele come legittime -Consentite alla controparte di sfogarsi – Non reagite agli sfoghi emotivi – Fate gesti simbolici – Comunicazione – Ascoltate attentamente e capite ciò che viene detto – Parlate per essere capito – Parlate di voi, non degli altri – Parlate a proposito – Meglio prevenire – Costruite un rapporto attivo – Affrontate il problema, non le persone

III   Concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni
Per una soluzione ragionevole conciliate gli interessi, non le posizioni – Gli interessi definiscono il problema – Dietro le opposte posizioni ci sono interessi condivisi e compatibili, oltre a quelli in conflitto – Come identificare gli interessi? – Chiedetevi «perché?» – Chiedetevi «perché no?». Considerate la loro scelta – Rendetevi conto del fatto che ogni parte ha interessi molteplici -Gli interessi più potenti sono i bisogni umani elementari – Fate un elenco – Parlate degli interessi – Fate vivere i vostri interessi – Riconoscete gli interessi della controparte come parte del problema – Esponete il problema prima della vostra soluzione – Guardate avanti, non indietro – Siate concreti ma elastici – Siate duri con il problema, morbidi con la gente

IV   Inventate soluzioni vantaggiose per ambo le parti
Diagnosi – Giudizio prematuro, 90 – Ricerca di una sola risposta – Assunzione della torta come fissa – Pensare che «risolvere il problema è affar loro» – Cura – Separate il momento dell’invenzione da quello della decisione – Prima del brainstorming– Durante il brainstorming – Dopo il brainstorming – Considerate il brainstorming con la controparte – Allargate le vostre opzioni – Moltiplicate le possibilità di scelta facendo la spola fra il particolare e il generale: lo Schema Circolare – Guardate con gli occhi di diversi esperti – Prevedete accordi di diversa forza – Cambiate lo scopo di un accordo proposto – Cercate il vantaggio reciproco – Identificate gli interessi comuni -Combinate a incastro gli interessi complementari – Informatevi delle loro preferenze – Facilitate le decisioni della controparte – Nei panni di chi? – Quale decisione? – Minacciare non basta

V   Insistete su criteri oggettivi
Decidere in base alla volontà è costoso – Perché conviene usare criteri oggettivi – Il negoziato di princìpi produce accordi ragionevoli amichevolmente e con efficienza – Come sviluppare criteri oggettivi – Criteri equi – Eque procedure – Negoziare con criteri oggettivi – Inquadrate ogni problema come una ricerca comune di criteri oggettivi – Ragionate e siate disponibili al ragionamento – Non cedete mai alle pressioni – «È la politica della casa»

Terza parte: Sì, MA…

VI   Che si fa se loro sono più forti?
(Sviluppate la vostra MAAN = Migliore Alternativa a un Accordo Negoziato)
Proteggervi -1 costi dell’adottare un limite invalicabile – Conoscete la vostra MAAN – L’insicurezza di una MAAN sconosciuta – Costruitevi un segnale di guardia – Ottenere il massimo dai vostri mezzi – Migliore la vostra MAAN, maggiore il vostro potere – Sviluppate la vostra MAAN – Considerate la MAAN della controparte – Quando la controparte è potente

VII   Che si fa se loro non stanno al gioco?
(Usate il jujitsu negoziale)
Jujitsu negoziale – Non attaccate la loro posizione, guardate che cosa c’è dietro – Non difendete le vostre idee, sollecitate critiche e consigli – Convertite un attacco alla vostra persona in un attacco al problema – Ponete le domande e fate una pausa – Considerate la «procedura su testo unico» – Indurli a giocare: il caso dell’Immobiliare Jones e Frank Turnbull – Il caso in breve – «Per favore mi corregga se sbaglio» -«Apprezziamo ciò che ha fatto per noi» – «Quello cui teniamo è la giustizia» – «Ci piacerebbe sistemare la cosa in base a modelli indipendenti, non al danno che ci possiamo fare Yun l’altro» – «La fiducia è un altro paio di maniche» – «Posso porle qualche domanda per vedere se le mie informazioni sono esatte?» – «Qual è il principio che ha ispirato la sua azione?» – «Mi faccia vedere se capisco quello che mi sta dicendo» – «Rivediamoci» – «Lasci che le mostri dove faccio fatica a seguirla» – «Una soluzione giusta potrebbe essere…» – «Se ci accordiamo… Se non ci accordiamo…» – «Saremmo lieti di vedere se possiamo andarcene quando è più comodo per lei» -«È stato un piacere trattare con lei»

VIII   Che si fa se loro usano gli sporchi trucchi? (Come si doma il negoziatore duro)
Come negoziate le regole del gioco? – Scindete le persone dal problema – Concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni – Inventate soluzioni vantaggiose per ambo le parti – Insistete su criteri oggettivi – Alcune tattiche sleali comuni – Inganno deliberato – Fatti alterati – Autorità ambigua – Intenzioni dubbie – Non raccontare proprio tutto non è la stessa cosa che ingannare – Guerra psicologica – Situazioni stressanti – Attacchi personali – La commedia del buono e del cattivo – Minacce -Tattiche di pressione posizionali – Rifiuto di negoziare – Richieste estreme – Richieste in crescendo – Tattiche di auto-preclusione – Il partner dal cuore duro – Ritardi calcolati – «Prendere o lasciare», 186 – Non siate vittime

Quarta parte: CONCLUDENDO

IX   Concludendo – Tre cose
Lo sapevate già – Imparare facendo – Vincere

Quinta parte: DIECI DOMANDE CHE LA GENTE PONE A «L’ARTE DEL NEGOZIATO»

X   Domande sull’equità e sul negoziato di princìpi
1. La trattativa di posizione si può talvolta giustificare? Quanta importanza ha evitare un esito arbitrario?
Qual è il grado di complessità dei problemi? – Quanta importanza ha mantenere un buon rapporto operativo?, 200 – Quali sono le aspettative della controparte e quanto può essere difficile cambiarle?, 201 – A che punto siete nel negoziato?
2. «Che succede se la controparte ha un diverso concetto dell’equità?»
Non è necessario che l’accordo avvenga sul criterio «migliore»
3. «Devo essere corretto anche quando non ci sono obbligato?»
Quanto vale per voi la differenza? – Il risultato ingiusto sarà duraturo? – Quale danno il risultato ingiusto può arrecare a questo o ad altri rapporti? – Vi rimorderebbe la coscienza?

XI   Domande su come trattare le persone
4. «Che fare se il problema sta proprio nelle persone?»
Costruite un rapporto che funzioni indipendentemente dal grado di accordo – Problemi di merito – Problemi inerenti il rapporto – Negoziate il rapporto – Distinguete il vostro modo di trattare gli altri da come gli altri trattano voi – Trattate razionalmente l’apparente irrazionalità
5. «Bisogna negoziare anche con i terroristi e con tipi come Hitler? Quando si giustifica rifiutare il negoziato?»
Negoziare con terroristi? – Negoziare con tipi come Hitler? – Negoziare con gente che agisce in base a convinzioni religiose? – Quando si giustifica rifiutare il negoziato?
6. «Come devo adattare il mio modo di negoziare per tener conto delle differenze di personalità, genere, cultura e così via?»
Adattate il passo – Adattate il nostro consiglio generico alla situazione specifica – Fate attenzione alle differenze di credo e di costumi, ma evitate di applicare gli stereotipi agli individui – Controllate le vostre supposizioni; ascoltate attivamente

XII   Domande sulla tattica
7. «Come si prendono decisioni del tipo “Dove ci incontriamo?”, “Chi deve fare la prima offerta?” e “Da quale altezza devo partire?”»
Dove ci incontriamo? – Chi dovrebbe fare la prima offerta? – Da quale livello devo partire? – La strategia dipende dalla preparazione
8. «In concreto, come si passa dal formulare ipotesi ad assumersi impegni?»
Pensate alla conclusione fin dall’inizio – Considerate l’elaborazione di uno schema di accordo – Procedete gradualmente verso gli impegni – Siate tenaci nel perseguire i vostri interessi ma non rigidi nel perseguire una particolare soluzione – Fate un’offerta – Siate generosi alla fine
9. «Come posso mettere alla prova queste idee senza rischiare troppo?»
Partite dal basso – Investite – Riesaminate la vostra prestazione – Preparatevi!

XIII   Domande sul potere

10. «Che differenza fa il mio modo di negoziare se la controparte è più potente?» e «Come posso rafforzare il mio potere negoziale?»
Alcune cose non si possono avere – Come voi negoziate fa molta differenza – Le risorse non sono la stessa cosa del «potere negoziale» – Non chiedetevi «chi è più potente?» – Il potere negoziale ha molte fonti – C’è potere nello sviluppare un buon rapporto funzionale fra le persone che negoziano – C’è più potere nel comprendere gli interessi – C’è potere nell’inventore una soluzione elegante – C’è potere nell’usare modelli di legittimità esterni – C’è potere nello sviluppare una buona MAAN – C’è potere nell’assumere un impegno accuratamente dosato – Utilizzate il massimo del vostro potere virtuale